文/江西銀行董事長陳曉明

　　風險管理是檢驗銀行經(jīng)營管理能力的“試金石”。在新形勢下，部分城商行尚未真正將發(fā)展理念從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)涵式增長，加之自身在風險管理方面存在諸多體制機制短板，導致風險隱患潛滋暗長。對此，城商行亟須進行認真檢視和深刻反思，明辨自身在風險管理上的優(yōu)劣勢，洞察優(yōu)化風險管理的方向。

　　“金融活，經(jīng)濟活；金融穩(wěn)，經(jīng)濟穩(wěn)。經(jīng)濟興，金融興；經(jīng)濟強，金融強。經(jīng)濟是肌體，金融是血脈，兩者共生共榮。”2019年2月，習近平總書記在主持中共中央政治局第十三次集體學習時強調(diào)構(gòu)建多層次、廣覆蓋、有差異的銀行體系更好服務實體經(jīng)濟的同時，也再次強調(diào)了防范化解金融風險的重要性。因此，對于每家金融機構(gòu)而言，做好風險管控，是更好服務實體經(jīng)濟，做好金融工作的根本性任務。尤其是對于銀行業(yè)來講，經(jīng)營風險是銀行業(yè)機構(gòu)最本質(zhì)的特征。風險管得好不好，是檢驗銀行經(jīng)營管理能力的“試金石”。

　　近年來，國內(nèi)外針對銀行規(guī)模和風險承擔關系的研究發(fā)現(xiàn)，銀行規(guī)模與其風險水平呈顯著負相關性，即小銀行面臨的風險壓力有可能遠高于大型銀行。銀保監(jiān)會2019年二季度監(jiān)管數(shù)據(jù)顯示，上半年我國城商行總資產(chǎn)35.98萬億元，同比增長11.28%，規(guī)模增速在各類銀行機構(gòu)中最快；但與此同時，上半年城市商業(yè)銀行不良貸款率也是銀行機構(gòu)中增長最快的，由一季度的1.88%大幅上揚0.42個百分點至2.3%，與同期國有大行、股份制銀行等機構(gòu)不良率整體回落的勢頭形成了鮮明反差。由此表明，在新形勢下，部分城商行尚未真正將發(fā)展理念從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)涵式增長，加之自身在風險管理方面存在諸多體制機制短板，導致風險隱患潛滋暗長。對此，城商行亟須進行認真檢視和深刻反思，明辨自身在風險管理上的優(yōu)劣勢，洞察優(yōu)化風險管理的方向。

　　城商行風險管理的三大優(yōu)勢

　　我國城商行發(fā)展迄今不過20多年，取得的成就有目共睹。從市場份額看，截至2018年末，134家城商行的資產(chǎn)、負債總規(guī)模分別達到 35.76 萬億元和 33.15 萬億元，分別占我國銀行業(yè)金融機構(gòu)總資產(chǎn)規(guī)模、總負債規(guī)模的12.97%和12.78%，且占比逐年上升。從作用發(fā)揮看，城商行從無到有、從小到大，已成為服務地方經(jīng)濟建設、促進地方經(jīng)濟繁榮的一支重要力量。城商行不僅在貫徹中央和地方重大決策部署方面堅決有力，在風險管理方面，同樣有其獨到優(yōu)勢。

　　體制機制靈活。一直以來，城商行給人的印象是“船小好調(diào)頭”。據(jù)統(tǒng)計，我國134家城商行平均資產(chǎn)不到2400億元，超過5000億元的僅有13家，有不少地市級城商行資產(chǎn)規(guī)模在1000億元以下。相對較小的資產(chǎn)規(guī)模給城商行帶來的管理優(yōu)勢體現(xiàn)在：一是市場觸覺靈敏，決策鏈條較短，對風險響應較快；二是體制機制靈活，能夠根據(jù)風險特征及時查漏補缺，在組織架構(gòu)優(yōu)化和用人、激勵等方面更具彈性；三是善于“集中力量辦大事”，短時間內(nèi)有可能集中全行資源在一些風險管理重點領域?qū)崿F(xiàn)率先突破。

　　熟悉本地客戶。與國有大行和股份制銀行相比，城商行的主要業(yè)務和重要客戶大多具有明顯的地域性。城商行從信用合作社時代起，就與許多本地企業(yè)和社區(qū)居民建立了長期密切的金融聯(lián)系，彼此知根知底，更容易獲得客戶的“軟信息”，具備典型的“熟人社會”優(yōu)勢。同時，城商行對于省情市情、地方政策的理解和把握也往往更為深刻，不但更容易判別具體的行業(yè)、區(qū)域信用風險，也有助于規(guī)避一些地方政策風險。可以說，區(qū)域化和本地化正是城商行最核心的競爭力之一。

　　敢于創(chuàng)新求變。城商行雖不具備強大的科技研發(fā)背景，但立足于靈活的體制機制和熟悉本地客戶等特色，在風險管理創(chuàng)新領域同樣敢于亮劍，并結(jié)出了累累碩果。例如，在小微企業(yè)信用風險識別方面，浙江的一些城商行很早就摸索出“三品三表”（產(chǎn)品、押品、人品；水表、電表、海關報表）、“三看三不看”（不看報表看原始、不看抵押看技能、不看公司治理看家庭治理）等經(jīng)驗做法，注重創(chuàng)新“軟信息”搜集渠道，在一定程度上解決了小微貸款信息不對稱的世界級難題。再如，為應對日益上升的流動性風險，近年來一些城商行積極探索抱團合作。2015年，多家城商行共同發(fā)起簽署《流動性互助合作公約》，約定當市場流動性緊張，個別城商行出現(xiàn)暫時性資金短缺時，在同等條件下，其他簽約機構(gòu)將優(yōu)先給予資金支持，滿足其流動性需求。

　　近年來，受經(jīng)濟下行、市場化改革加速推進等因素影響，我國商業(yè)銀行面臨的風險呈現(xiàn)多元化、多維度等特征。除信用風險外，市場風險、流動性風險、操作風險、聲譽風險、戰(zhàn)略風險等持續(xù)增壓，關聯(lián)交易風險、交叉業(yè)務風險、洗錢風險、信息科技風險等新型風險更是層出不窮、交織疊加。不夸張地說，銀行業(yè)風險管理正面臨“百年未有之變局”。與大中型銀行相比，由于存在各種先天不足，規(guī)模相對較小的城商行感受到的挑戰(zhàn)和壓力尤為迫切。

　　首先表現(xiàn)為風險意識相對薄弱。我國城商行大多脫胎于城市信用合作社，風險管理起步較晚、基礎較為薄弱。一是缺乏健全的風險文化。傳統(tǒng)的城商行大多經(jīng)營理念粗放，重貸輕管，重規(guī)模增長、輕風險管理，重短期風險、輕長期風險，重局部風險、輕全面風險。例如，在部分城商行的信貸結(jié)構(gòu)中，一些高風險行業(yè)投放比重過高；在擔保方式上，風險相對較高的保證貸款比例較大。此外，不少城商行對于中層干部崗位和關鍵崗位，在人員任命時也往往看重業(yè)績，缺乏風險因素考量和“風險人格”評估環(huán)節(jié)。二是對全面風險管理理念認識不到位。城商行的全面風險管理體系建設起步相對較晚，盡管形式上建立了全面風險管理框架，但實踐中仍不乏以強調(diào)信用風險管理為由，對操作風險、聲譽風險等其他風險管理重視不足的情況。

　　其次，風險信息不暢。從城商行內(nèi)部各風險管理主體之間的聯(lián)動情況看，“九龍治水”、推諉扯皮的現(xiàn)象較為突出。不少城商行缺乏內(nèi)部風險信息共享的機制與渠道，前中后臺之間、業(yè)務條線之間、分支行之間、總行與分支行之間風險信息溝通不暢，形成了一個個“孤島”，喪失了對一些風險隱患早預防、早發(fā)現(xiàn)和早處置的機會。例如，一些城商行內(nèi)部由于集中授信管理機制不健全，分支機構(gòu)各自為戰(zhàn)，導致“多頭授信”“過度授信”等現(xiàn)象屢禁不絕，為信用風險爆發(fā)埋下禍根。

　　再次，風險人才不足。國外先進銀行和我國大型銀行普遍設置了行領導級別的首席風險官（CRO），負責牽頭組織全面風險管理，站在全行的高度對各類風險進行識別、測度和化解，推動完善全行的風險管理機制、風險預警體系、風險避險系統(tǒng)和風險管理工具等建設。2016年原銀監(jiān)會發(fā)布《銀行業(yè)金融機構(gòu)全面風險管理指引》，僅對規(guī)模較大的或業(yè)務復雜的銀行業(yè)金融機構(gòu)提出應當設立風險總監(jiān)或首席風險官。但從現(xiàn)實情況看，建立健全全面風險管理框架對中小銀行而言同樣是迫在眉睫，需要有專業(yè)的高級風險管理人員來統(tǒng)籌規(guī)劃。目前，除少數(shù)發(fā)達地區(qū)的城商行外，中西部地區(qū)很多城商行尚未設置專職的首席風險官。此外，向一些重要風險領域派駐專業(yè)風控人員也是先進銀行的普遍做法。如德意志銀行不但在總行首席風險官和副首席風險官之下設有首席信用風險官、首席市場風險官和首席操作風險官等職位，同時在各區(qū)域和各業(yè)務條線也分別設置了相應風險管理職位。為防控信息科技風險，國內(nèi)一些股份制銀行較早建立了“信息科技風險監(jiān)控官”制度，向信息科技部派駐信息科技風險監(jiān)控官，兼任信息科技部副總經(jīng)理，獨立開展信息科技風險管理工作。目前城商行在這方面尚處于起步階段。

　　最后表現(xiàn)為風險技術(shù)滯后。面對互聯(lián)網(wǎng)和金融科技的異軍突起，城商行最大的危險在于失去客戶接觸和數(shù)據(jù)，即熟悉本地客戶的傳統(tǒng)優(yōu)勢正在逐步喪失。當然，城商行也可以借助金融科技來加強風險管理，但除少數(shù)規(guī)模較大的城商行外，多數(shù)城商行現(xiàn)階段仍較為依賴“人防”，在發(fā)展“技防”方面存在短板：一是城商行自身技術(shù)研發(fā)實力和場景設計能力偏弱。風險技術(shù)開發(fā)較依賴外部合作，但在與一些科技巨頭合作時，其產(chǎn)品很難照顧到城商行的差異化需求，且城商行在合作中通常處于“被動賦能”的地位。二是內(nèi)部數(shù)據(jù)價值轉(zhuǎn)化不足。不少城商行尚未成立數(shù)據(jù)治理部門或?qū)�業(yè)的數(shù)據(jù)分析團隊，未能充分挖掘行內(nèi)數(shù)據(jù)，特別是加強客戶風險偏好、客戶關系網(wǎng)絡、客戶滿意度等分析，并將分析結(jié)果運用于風險管理、內(nèi)部審計、產(chǎn)品營銷等領域。三是外部大數(shù)據(jù)資源獲取受限。近年來，越來越多的城商行開始引入稅收、公積金等外部大數(shù)據(jù)用于批量式甄別客戶的信用風險，取得了不錯效果。但總體來看，外部大數(shù)據(jù)資源開放的范圍還較為有限，像公安、司法、海關、質(zhì)監(jiān)、環(huán)保、不動產(chǎn)、企業(yè)經(jīng)營信息等許多重要的信用數(shù)據(jù)資源尚未對銀行全面開放，在一定程度上制約了城商行對客戶精準畫像和風險識別的能力。

　　城商行風險管理應實現(xiàn)四個轉(zhuǎn)變

　　2019年9月底，國務院金融穩(wěn)定發(fā)展委員會第八次會議對中小銀行穩(wěn)健發(fā)展做出重要闡述，指出要加快構(gòu)建商業(yè)銀行資本補充長效機制，重點支持中小銀行補充資本，將資本補充與改進公司治理、完善內(nèi)部管理結(jié)合起來，有效引導中小銀行下沉重心、服務當?shù)兀�支持民營和中小微企業(yè)。這為中小銀行高質(zhì)量發(fā)展指明道路。但目前階段，應當承認，城商行的上述風險管理問題是客觀存在的，制約了城商行實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標。城商行只有將風險管理融入公司治理、企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理、科技創(chuàng)新等各環(huán)節(jié)，結(jié)合自身優(yōu)勢，重塑風險管理架構(gòu)，才能全面提升價值創(chuàng)造能力，真正成為金融體系的中堅力量。

　　首先，從業(yè)務文化向風險文化轉(zhuǎn)變。風險文化是商業(yè)銀行在經(jīng)營管理活動中逐步形成的風險管理理念、哲學和價值觀，由風險管理理念、風險管理知識和風險管理制度三個層次組成。其中，風險管理理念是風險文化的核心，相對于知識和制度而言，它對員工的行為具有更長效的影響力。從城商行過去的實踐來看，往往并不欠缺風險管理的知識和制度，最大的問題在于“有制度不執(zhí)行”，對風險管理缺乏敬畏之心，為短期業(yè)務發(fā)展忽視中長期風險。為此，需要從頂層設計和基層文化建設兩個維度雙管齊下：一方面，需要“自上而下”地健全公司治理架構(gòu)和風險管理戰(zhàn)略。在董事會層面，進一步突出風險管理在全行戰(zhàn)略中的重要地位，充實風險管理委員會的職能，發(fā)揮履職擔當作用；在經(jīng)營管理層面，進一步加強業(yè)務管理、風險合規(guī)、審計監(jiān)督等“三道防線”建設。另一方面，更需要“自下而上”地倡導風險管理理念，營造“人人都是風險官”的濃厚風險管理文化氛圍，讓每一名干部員工都自覺將防范和控制風險視為發(fā)展前提和第一生命線。以江西銀行為例，近年來，江西銀行總結(jié)提煉出“三個千萬”的風險文化口號，即“千重要、萬重要，防范風險最重要；千成績、萬成績，出了案件沒成績；千制度、萬制度，不執(zhí)行等于沒制度”，同時還在全行范圍內(nèi)廣泛開展了“吹哨”“排雷”等行動，將合規(guī)意識、風險管理文化深深植入干部員工頭腦中，推動從“重貸輕管”向全流程風險管理轉(zhuǎn)變。

　　其次，從經(jīng)驗管理為主向科學管理為主轉(zhuǎn)變。隨著城商行規(guī)模不斷增長和經(jīng)營管理日趨規(guī)范，風險管理模式也應從城市信用社時代以經(jīng)驗管理為主向現(xiàn)代化商業(yè)銀行以科學管理為主的方向轉(zhuǎn)變。一是深入開展科技創(chuàng)新和大數(shù)據(jù)分析。在傳承城商行風險管理“充分了解客戶”（KYC）傳統(tǒng)優(yōu)勢的基礎上，實現(xiàn)“人防”與“技防”相結(jié)合，強化以數(shù)據(jù)架構(gòu)設計、數(shù)據(jù)挖掘管理、數(shù)據(jù)分析運用、數(shù)據(jù)價值創(chuàng)造為核心的數(shù)字化風險管理能力建設，以適應客戶基礎不斷擴大的新形勢。二是積極引入流程診斷和優(yōu)化的精細化管理工具。如借助基于精益六西格瑪方法的DMAIC工具（DMAIC是指定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）、控制（Control）五個階段構(gòu)成的過程改進方法，一般用于對現(xiàn)有流程的改進，包括制造過程、服務過程以及工作過程等），通過對信貸風險管理流程進行測量和分析，找出風險管理中存在的低效環(huán)節(jié)并進行優(yōu)化，從而提升風險管理質(zhì)效。三是完善風險定價和績效考核機制。通過深化應用管理會計系統(tǒng)，強化成本控制及風險定價，提高資源配置的有效性，從而提升綜合盈利能力。與此同時，進一步完善城商行內(nèi)部的績效考核體系，強化風險調(diào)整后的綜合效益指標考核。

　　再次，從“孤島式”風險管理向全面風險管理轉(zhuǎn)變。一是建立健全多層次、相互銜接、有效制衡的風險治理架構(gòu)。補齊風險預警、研判、協(xié)同和責任等機制短板，確保風險管理覆蓋各個業(yè)務條線，包括本外幣、表內(nèi)外、境內(nèi)外業(yè)務，覆蓋所有分支機構(gòu)、部門、崗位和人員，覆蓋所有風險種類和交叉風險影響。同時，還要將全面風險管理納入內(nèi)部審計范疇，定期審查和評估全面風險管理的完備性和有效性。二是切實發(fā)揮首席風險官的專業(yè)引領作用，系統(tǒng)規(guī)劃全行風險戰(zhàn)略和組織職能，調(diào)動內(nèi)外科技資源為城商行量身定制風險管理方案，統(tǒng)籌推進全面風險管理戰(zhàn)略落地。三是立足銀行實際，擇機在一些重點風險領域派駐獨立風險監(jiān)控人員，如市場風險官、信息科技風險官等。如有必要，也可在一些重要的產(chǎn)品線設置相應職位。

　　最后，從“單打獨斗”向“群防群治”轉(zhuǎn)變。時至今日，銀行風險管理已日益演進為一個復雜龐大的系統(tǒng)工程，不但涉及銀行自身，同時還涉及整個行業(yè)、監(jiān)管部門和地方政府、科技企業(yè)等，需要發(fā)揮好“幾家抬”的合力，切實增強城商行風險管理的效能。一是與監(jiān)管部門保持密切的指導協(xié)作關系。監(jiān)管部門對于風險的判斷不但更具全局性，而且客觀公正。通過監(jiān)管部門的把脈問診和信息溝通，幫助城商行更好地認清形勢和方向，保持冷靜頭腦，獲取更充分的風險管理信息。二是爭取地方政府及相關職能部門的大力支持。從一些地方的經(jīng)驗看，政府和職能部門可以在推動建立區(qū)域性公共信用大數(shù)據(jù)平臺、提升地方擔保等增信機制、優(yōu)化地方信用法治環(huán)境等方面發(fā)揮積極的牽頭引領作用。三是在金融科技領域開展廣泛合作。除與知名科技企業(yè)開展務實合作外，城商行今后還可與初創(chuàng)科技企業(yè)、專業(yè)咨詢機構(gòu)、國內(nèi)外先進銀行的金融科技實驗室等圍繞風險管理技術(shù)和數(shù)據(jù)應用探索創(chuàng)新合作，一些規(guī)模較大、基礎較好的城商行還可考慮設立自己的創(chuàng)新實驗室或加速器，重點孵化適合城商行的風險管理技術(shù)。四是繼續(xù)發(fā)揮城商行抱團發(fā)展的優(yōu)勢。除繼續(xù)深化流動性風險互助合作外，在市場風險、“多頭授信”治理、風險管理技術(shù)和場景應用研發(fā)等一些具有共同緊迫需求的領域，也可互通有無、攜手共進，探索各種形式的合作。

　　本文僅代表作者學術(shù)觀點。本文刊發(fā)于《清華金融評論》2019年11月刊，2019年11月5日出刊。

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