文/ 李林鴻
新冠疫情以來，有關“零接觸式”金融服務的話題，受到金融從業者、監管部門以及主流媒體的廣泛關注，由“零接觸式”金融服務引申而來的數字金融、數字化轉型等話題，也廣受熱議。筆者認為，疫情加速了金融機構特別是商業銀行的數字化轉型進程，但在數字化的過程中，銀行業也在加速分化，中小銀行與大型銀行之間的差距在加速拉大，行業的馬太效應進一步凸顯。
一、過去的差距，主要是業務發展中的差距
我國的商業銀行，嚴格意義上起步于上世紀八十年代，至今不過四十年左右的時間，雖然期間經歷了九十年代的行業整頓與四大行的不良剝離、千禧年之初的入世紅利與股改上市、08年金融海嘯后的四萬億刺激與13年后的大資管黃金期，以及2017年以來的強監管新常態，但總體而言，在此過程中，銀行業間的差距與分化并不明顯，無非是大行吃肉，中小行跟著喝湯，大家同為持牌機構，享受牌照帶來的隱性背書和紅利。
當然，中小銀行與大型銀行，同是持牌機構，但牌照與牌照之間，還是有些差距的，這種差距，主要體現在牌照范圍、業務資質、服務客群、業務品種、資產規模等業務領域。如大型銀行全國范圍內展業，而中小銀行主要集中于本地；大型銀行的客戶覆蓋面較廣且客群相對更優質，而中小銀行客群集中于本地且相對大行要下沉一些；大型銀行的牌照全面、業務資質和業務品種豐富，可提供包括傳統存貸匯以及財資管理、私人銀行等中高端、綜合性、定制化的金融服務，而中小銀行的牌照相對傳統，不少中小銀行缺乏諸如基金代銷、投貸聯動甚至理財子等牌照，因而業務品種比較單一，綜合金融服務能力不足，業務聚焦于傳統的存貸匯業務，對客戶的分層分類經營、綜合性的定制化個性化服務能力較弱；大型銀行資本金比較充足，資金成本比較低，而不少中小銀行隨著風險資產的加速暴露，資本金消耗比較嚴重，而目前IPO等補充資本渠道尚不暢通，據統計今年以來，尚沒有一家商業銀行過會或發行。此外，中小銀行相比于大型銀行，資金成本也相對較高，由資金成本引致的產品定價也相對較高，與大型銀行相比，在產品特別是消費信貸產品的價格和利潤等方面，也存在短板。
盡管在經營范圍及資質、客群規模及質量、業務品種及產品體系、資本實力及資金價格等方面，中小銀行與大型銀行之間存在著一定的差距，但這種差距是由于起點、定位、股東、政策等多方面因素特別是一些不可控的外在因素造成，盡管存在著這種業務發展中的現實差距，但中小銀行與大型銀行之間，也形成了錯位競爭，實現了差異化發展。
二、科技賦能于業務的數字化差距，放大和加速了行業馬太效應
隨著金融科技的崛起，科技在商業銀行經營管理中的價值不斷強化，科技已經成為唯一可能顛覆商業銀行經營模式的力量。從工農中建到招行平安，都在舉全行之力推動金融科技的發展，甚至打造金融科技銀行。
此外，互聯網巨頭也挾雄厚的資本、豐富的場景生態、極致的用戶體驗以及顛覆式的產品創新策略，向金融領域滲透，并已在場景生態、流量經營、數字化服務等方面構建起商業銀行難以企及的護城河。
隨著商業銀行與互聯網巨頭競合趨勢的演進，大型銀行與互聯網巨頭由競爭走向合作，開始強強聯合，包括工農中建先后牽手BATJ，在多個領域開展基于雙方優勢互補的深度探索和合作，行業的頭部效應愈發明顯。
而反觀中小銀行，盡管不少中小銀行也在開放銀行的潮流下，主動與互聯網公司、新型金融科技公司等開展合作，力圖借助數字化戰略實現彎道超車，但理想豐滿，現實骨感。雙方商業價值的不對等，直接導致合作利益的不平衡，中小銀行在與互聯網公司特別是頭部互聯網公司等的合作過程中，合作的范圍、質量、話語權均與大型銀行不可同日而語。
當然，外力終究是輔助，內因才是關鍵。在科技賦能于業務、數字化轉型的過程中，不少中小銀行也在尋求內部突破和變革，聘請行業領先的咨詢公司開展戰略咨詢，確定數字化轉型戰略，開展組織架構調整，設立敏捷小組，大力發展互聯網消費信貸，提升零售占比等等，但卻面臨諸多問題。
比如就數字化戰略一詞，從高管領導到一線員工，都有不同的看法。數字化到底是什么？你去問董事長、行長等高管，他們說，看XX銀行怎么做的，我們就去對標。其實高管也不清楚到底什么是數字化，到底要做成什么樣，從各行的數字化戰略口號就能看出來，各行之間的表述幾無差異。
你再去問戰略部門，他們會說，數字化就是數字銀行戰略，就是BANK4.0，但行內的數字化與BANK4.0有什么異同，他們也不知道，要去請示高層領導。當你再去問科技部門什么是數字化戰略，他們會給你講分布式、講微服務，當你再去問業務部門，他們會給你講數字營銷、線上獲客，當你再去問分支機構，他們會給你講業務產品沒跟上，考核倒是很“數字化”。概念都搞不清，又如何去落地呢？不少中小銀行花了巨資聘請咨詢公司，設計了近乎完美的戰略規劃，卻最終淪為一紙文件。說好的五年規劃，可能不出一年就束之高閣了。
再比如敏捷組織，大行的敏捷小組如火如荼，但到了中小銀行，卻成了典型的急功近利、殺雞取卵。不少中小銀行也跟風搞起了敏捷組織，從互聯網公司挖來人才，但敏捷組織并不只是成立一個小組那么簡單，需要相應的開放包容的文化理念、體制機制，但不少中小銀行的敏捷組織，首先背負著考核指標和考核周期，在這種指標被動的驅動下，必然是要講究速度、結果導向，因而敏捷組織與行內各部室以及在產品質量、服務質量等方面都存在諸多矛盾，拔苗助長，急功近利，既引發了行內各部室的不滿，也因把敏捷異化為快速，造成產品和服務的質量跟不上，生產事故頻發，給客戶帶來了不利影響，也為銀行的聲譽風險埋下了隱患。
長久以來，中小銀行習慣了跟著大行的腳步去走，也就是XX銀行做啥，我們就去對標，從高管到一線員工，都會講“你看XX銀行是怎么做的，我們也怎么做”，但真正的落地于實踐時，又會發現，XX銀行能做起來，而自己家銀行卻做不起來，這里面有投入的問題、有人才的問題、有監管政策的問題等等，但歸根結底，是不知道自己需要什么，更不知道自己的客戶需要什么。
科技是要通過賦能于業務來體現價值，不論是螞蟻金服還是京東數科，他們并不單純是科技公司，而是通過科技作用于業務，打造出產品，創新體驗，用產品支撐場景，用場景服務客戶。如果業務沒有明確的方向，不懂客戶和市場的需求，也不知道自己需要提供什么樣的產品和服務，那么科技的價值就無從彰顯�？萍嫉膬r值要體現在業務的增長和創新上，科技要和業務結合，科技賦能于業務，作用于市場，最終服務于客戶。
其實目前中小銀行的科技被動響應尚且能力不足。筆者曾多年參加中小銀行的信息科技監管評級及現場檢查工作，目前中小銀行的科技人員比例、人員兼崗問題、人員流動問題、信息科技風險治理、網絡安全、業務連續性管理等都非常薄弱，更不用說每年的系統運維、軟硬件升級等方面，歷史欠賬非常多。
僅在科技人員方面，根據IDC對樣本的調研，大概有38%的區域性銀行，它的信息科技部門自有人員的數量是在100人以下的，100人到200人的區間大概有42%的區域性銀行，總體來看，其實區域性銀行的科技部門自有人才基本上都是在200人以下這樣一個規模。而建行的IT開發及運營人員就達到了27727人。而每家銀行，不論是大型銀行還是中小銀行，其核心業務系統、二代支付系統、電子渠道、數整平臺、數據倉庫、財務系統、外匯國結系統甚至是互聯網核心、網貸平臺等大大小小的系統起碼都要一百個以上，即便是借助互聯網公司、科技公司等外力，本行內連支撐系統運維的人員都不足，且不談科技引領，能達到科技支撐已是殊為不易。
再從投入的角度來看，因為不論是歷史欠賬還是人員不足，歸根結底是沒錢的問題，也就是投入不足的問題�？萍纪度胫饕▋蓧K，一部分是現有的集中式架構系統的優化，另一部分是做一些IT戰略的支撐投入上。歷史欠賬比較多，為了達到監管要求，傳統的一塊需要補欠賬，要投入。相應的，新興的部分科技投入就必然要壓縮。而預算的總包，則源于利潤，或者說盈利能力。
中小銀行的利潤是有限的。僅從城商行的角度，根據統計，2019年度凈利潤在5億元以下的城商行就有43家，除去5家未披露數據的城商行，凈利潤5億元下的城商行占比達到了三分之一。而每年的系統運維費用這種必須的開支，已經需要數千萬，能拿出來給新興的科技投入又有多少呢
再加上今年突如其來的新冠疫情對經濟特別是小微企業的影響，連零售之王的招商銀行(600036,股吧)都在強調疫情對資產質量產生明顯沖擊，而廣大的中小銀行作為服務中小微企業的重要力量，其資產質量更加難以想象，筆者曾在《后疫情時代下，中小銀行的“詩和遠方”》一文中有過分析，不再贅述。
本就利潤不高，資產質量的惡化，進一步侵蝕了利潤，而中央今年要求銀行業讓利1.5萬億，中小銀行的經營更是難上加難。
同時嚴監管新常態，今年是防范化解重大風險攻堅戰的收官之年，6月以來，一些中小銀行爆發了擠兌風波，也有一些中小銀行開始了兼并重組，作為承擔風險處置屬地責任的地方政府和監管部門，也對屬地中小銀行的經營狀況格外關注，今年的“三三四十”回頭看工作中，尤其突出了對創新性業務的關注，中小銀行的創新性業務更加難以開展，創造利潤的空間更小。
再來看大行的科技投入，沒有對比就沒有傷害。從絕對數字來看，建行是科技資金投入最多的銀行，達到176.33億元；股份制銀行中，招行投入最多，達到93.61億元，較去年增長43.97%。
大行和股份行每年動輒數十億甚至上百億且每年都在增高的真金白銀的科技投入，可不是徒有虛名，是真正的在打基礎，奠定面向未來的科技架構和平臺。中小銀行拿什么去比拼？數字化的進程中，中小銀行與大型銀行之間的差距只會加速放大，馬太效應只會愈發明顯。
中小銀行與大型銀行之間在科技基礎、業務基礎等方面本就存在差距，而隨著科技作用的強化，這種基礎的差距越來越大，而中小銀行如果不搞基礎只做應用，注定是在沙子上建房子，難以持久，且蓋得越高，最后會發現，基礎的價值不可替代也不可空缺，越到高處越難回頭，因為回頭已是萬丈懸崖，驚心動魄。
即便是從應用的角度來看，當大型銀行都開始從線下經營向線上經營轉變時，中小銀行的功能線上化、業務線上化、產品線上化、服務線上化還沒完成，線上經營的基礎二三類的電子賬戶，各行之間的互聯互通、互相認證還沒有實質性的進展，大行、股份行依然是抱團取暖，不和中小銀行互通，盡管是以用戶為中心，但是沒有賬戶，如何經營？客戶為中心的理念尚且沒有實現，更何談用戶為中心呢。因此，中小銀行線上經營也是舉步維艱，難有突破。
三、直面差距現實，專注區域市場，兼并重組或是選擇
必須承認的是，數字化進程中，銀行業加速分化，中小銀行與大型銀行之間的差距，正在被加速拉大。而中小銀行過去在區域內傳統的優勢，也正隨著金融科技對銀行業務的賦能，而日漸消失。比如，過去中小銀行在區域內具有大行所無可比擬的網點機構優勢，但隨著大型銀行通過金融科技的應用，強化線上經營服務能力，有效解決了網點布局不夠下沉、觸達客戶“最后一公里”的問題，直接削弱了中小銀行在區域內網點布局比較全面的相對優勢。
當然，金融科技的發展是時代的趨勢，盡管數字化拉大了中小銀行與大型銀行之間的差距，加速了行業的馬太效應，但中小銀行也必須直面這種挑戰，而不能當鴕鳥。未來中小銀行或堅守本地，吃透區域市場，占牢區域份額，就如同臺州銀行等小微銀行一樣，把線下做強，或選擇兼并重組的模式，通過重組做大規模，增強資本實力，如攀枝花商業銀行與涼山州商業銀行合并組建的四川銀行。但相比而言，臺州銀行、泰隆銀行和常熟銀行(601128,股吧)等小微銀行的發展模式，其實很難復制，或者說，很難短時間建立起這種經過錘煉的市場鐵軍以及與之相伴的吃苦文化，這種隊伍的培養和文化的塑造，絕非朝夕之功，是臺州泰隆等銀行在幾十年創業歷程中所孕育而生的，簡單的復制，只能達到形似而非神似。
而兼并重組的典型案例，如中原銀行，作為傳統銀行的后起之秀，在2014年成立后，引進優質社會資本、深度市場化機制等，立足“傳統業務做特色、創新業務找突破、未來銀行求領先”三大發展戰略，積極開展“上網下鄉”，取得了良好的經營業績和發展成果。于2017年7月19日，在香港聯交所主板掛牌上市，刷新了國內金融機構從成立到H股上市的最快紀錄。中原銀行在數字化轉型方面已然成為中小銀行的領軍銀行。
銀行業仍是規模經濟的行業，兼并重組或是中小銀行快速擴大規模、夯實經營基礎的最有效手段。市場競爭，優勝劣汰是必然，但中小銀行還是要正視這種數字化所帶來的日益放大的差距和加速的馬太效應，努力在競爭中站穩腳跟，避免出局。
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