經濟觀察網 記者 王雅潔 從能源,到電力,到化工,滲透多行業且綿延一年有余的世界一流示范企業改革,正在推動此輪國資國企改革打開新的窗口。
按照國資委的預期,入圍的示范央企向監管部門上報實施方案后,應在3年左右的時間內,在部分細分領域和關鍵環節取得實質性突破。
2019年初是3年周期的起點。回到2019年,彼時的中國中車(601766,股吧)集團有限公司(簡稱中國中車)、國家能源投資集團有限責任公司(簡稱國家能源集團)等入圍企業,正在陸續尋找改革路徑,包括市場化經營機制的突破,包括集團管控模式的完善,包括組織架構和運營體系的考量。
在國企改革三年行動啟動前夕,中國中車的改革思路已然更加清晰。9月14日,該集團黨委常委、副總經理魏巖在國務院國資委通氣會現場對經濟觀察網記者說:“我們已經在戰略、組織、運營、財務、國際化經營、產業鏈管理、戰略新興產業發展等十大領域敲定改革目標。”
對于中國中車來說,其業務本身有一定的分散性。基于此,魏巖認為,未來需要細分領域推進體制機制改革,三年的改革周期,需要分步驟操作。他說:“分析了與對標企業的差異后,我們進行評估并列出問題清單,根據清單再推進改革。”
與中國中車同步推進改革的,還有國家能源集團。
該集團黨組成員、副總經理王樹民透露,目前,該集團正在調整集團管控模式,全面推行大部制改革,綜合集團作為煤電化運能源企業的特點,確定集團采取“戰略+運營”型管控。
9月14日,國務院國有企業改革領導小組辦公室副主任、國務院國資委副主任翁杰明還表示,截至目前,中央企業總部部門平均數量由17個降到14個,二級機構平均數量由59個降到51個,平均人員編制由363人降到294人,總部機構臃腫、疊床架屋、人員數量過多等問題得以解決。
路徑
從哪里突破?先從管理入手。
遵循市場經濟規律和企業發展規律,及時調整出資人監管權力和責任清單,是入圍企業的改革選項之一。
中央企業“總部機關化”問題專項整改應勢而生。
按照頂層的要求,近一年來,中央企業從完成立行立改事項,到聚焦加快職
能轉變、落實授權放權兩個重點,再到向對標世界一流提升治理和管理能力方面縱深推進,集團總部定位日趨清晰。
依舊以國家能源集團為例,2020年3月,該集團開始推進總部改革,部門從37個精簡為19個,減少了近一半;總部人員從835人精簡為486人,減少了42%。
現在的國家能源集團總部,主要承擔“干部人才、戰略規劃、資源配置、資本運營、產業協同、監督風控、考核評價”等八大職能,增強核心產業煤炭、電力和化工的宏觀管理職能,精簡分離總部的服務性、支持性職能,原則上一類事項由一個部門負責,基層單位上報事項只對應一個窗口。
王樹民認為,現階段是“抓住改革窗口期”的時機,需要持續推進改后轉(總部轉職能)、改后建(加強總部建設)、改后管(對標一流、管理提升)。
推進上述改革的過程中,不是沒有難處,人員安置便是其中一例。
為了應對總比機構改革帶來的沖擊,國家能源集團的安置思路是“保證所有干部員工都有崗位可選”,王樹民并沒有給出更多的崗位安排細節,不過他表示,所有分流干部員工均已得到妥善安置。
與國家能源集團做出類似選擇的,還有中國鐵路工程集團有限公司(簡稱中國中鐵(601390,股吧))。
該集團黨委常委、副總經理于騰群表示,在對標世界一流的示范改革中,公司本級重在資產管理、二級公司重在市場經營、三級公司重在生產組織的層級管理定位,構建了以公司本級管控區域總部和二級公司、區域總部管控派出機構和項目公司、二級公司管控區域機構和三級公司、三級公司管控項目部和專業分公司。
在健全各治理主體議事規則的基礎上,其向二級企業派出專職董、監事,規范權責運行和國有資產監管。
中國寶武鋼鐵集團有限公司(簡稱中國寶武)副總經理郭斌則表示,該集團正在打造“資本運作、資產經營、資源運營”三層管控架構,資產經營層承擔“專業化整合、產業化發展、平臺化運營、生態化協同、多元化混改”功能,采用“一總部多基地”管理模式,提升職能管理及業務管理能力。
邊界
數次探索之下,示范企業的改革邊界愈加明確。
郭斌透露,目前,中國寶武已經建立起集團和子公司兩個層面7大類28項對標世界一流指標體系,且形成了“立改廢轉”制度文件清單和內控合規清單。
中國華能集團有限公司(簡稱中國華能)黨組成員、總會計師王益華表示,該企業正在持續分層明確任務,集團公司強化目標引領,構建對標提升的完整“拼圖”,即二級單位運用專業平臺特點,聚焦1-2個領域進行突破;基層企業鼓勵首創實踐,選擇19家世界一流企業開展對標,初步制定8個方面、27項重點舉措、90余項具體措施。
按照國資委的要求,在戰略管理方面,試點企業需要在投資管理、主業管理和國際化經營層面上發力,通過科學設置組織架構、分類開展授權放權、完善組織運行機制等手段來提升科學管控能力。
在運營管理方面,翁杰明要求通過推行現場管理、優化供應鏈管理、完善營銷管理和用戶服務體系來提升精益運營能力,同時構建一體化財務管控體系、挖掘利用財務資源、提高資本的流動性和回報率、加強市值管理。且通過強化風險防控意識、健全合規管理制度、加強內控體系、責任追究體系建設,推進法律管理與經營管理融合,提升合規經營能力。
在他看來,推行試點以來,相關央企的總部定位更加清晰。結合所處行業和企業實際,進一步明確總部職能,厘清權責界面,優化管控模式,總部與子企業管理關系進一步理順。
數據統計顯示,目前有61家企業明確為戰略+運營管控,36家為戰略管控。全部中央企業均已制定完善黨委(黨組)會、董事會、總經理辦公會決策事項清單。
以信息化集成信息為例,已有61家企業審批備案事項壓縮超過20%。
按照上述思路,相關央企已經取得了一些進展。數據統計顯示,中國華能集團總部部門數量精簡32%;處室數量精簡45%;編制定員精簡43%;精簡審批備案事項超25%;發文、會議、檢查分別減少60%、64%和57%。
中國中鐵在推進宏觀成本與微觀成本管控的過程中,公司總部部門壓縮31%,二級公司總部壓縮部門138個。
目標
按照頂層的總體考慮,未來將“以對標世界一流為出發點和切入點,以加強管理體系和管理能力建設為主線,有針對性地采取務實管用的工作措施,用2-3年的時間,推動中央企業和地方國有重點企業基本形成系統完備、科學規范、運行高效的中國特色現代國有企業管理體系,總體管理能力明顯增強,部分企業管理達到或接近世界一流水平”。
國資委已經明確將戰略管理、組織管理、運營管理、財務管理、科技管理、風險管理、人力資源管理、信息化管理等8個領域,作為對標提升行動的重點任
務。要求企業通過健全工作制度、完善運行機制、優化管理流程、明確崗位職責、嚴格監督檢查等措施,持續加強管理的制度體系、組織體系、責任體系、執行體系、評價體系等建設,加快補齊短板強弱項。
為了達成上述目標,中國寶武已經在2020年初將“全面對標找差,創建世界一流”作為未來3-5年管理主題,分層分類、建立健全對標體系。
截至目前,97家中央企業中,已有73家企業通過召開會議等方式在全集團范圍內進行動員部署,34個地方國資委向所監管企業印發開展對標提升行動工作文件,9個地方國資委制定了實施方案,并確定了本地區開展對標提升行動的企業范圍,有關工作正在推進過程中。
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