“保銀協同”自然是以“保”為先。

江湖夜雨十年燈，如果廣發銀行總部門口的石獅子有感情，它一定扼腕嘆息過好幾回。

在全國性股份制商業銀行里面，唯獨剩下廣發銀行未上市。然而，通過廣發銀行的大股東中國人壽(601628,股吧)的半年報，仍可窺見“父與子”之間的棋局。

Part 1

國壽何以從廣發眼中看見自己

要洞悉棋局，必須要了解下棋主心骨的現狀，通過現象看到本質。我們先來看“父親”中國人壽的現狀。

中國人壽控股參股公司包括中國人壽資產管理有限公司、中國人壽養老保險股份有限公司、中國人壽財產保險股份有限公司、廣發銀行股份有限公司。

中國人壽近日公布2020年半年度報告，該公司列舉了幾大經營亮點。

營業收入為5137.35億元，同比上漲約12%；

凈利潤305.35億元，同比下跌18.8%；

公司內含價值達10,158.56億元，較2019 年底增長7.8%；

上半年新業務價值達368.89億元，同比增長6.7%；

總投資收益961.34億元，較2019年同期增長8.1%。

市場的觸覺總是很靈敏，中國人壽在7月與8月這兩個月內，A股的漲幅達60%。

為何？

還記得國壽從2019下半年推出的“鼎新工程”嗎，一邊喊出了“重振國壽”，一邊實行“全集團的一站式服務”。這與廣發銀行在2019年年報中提到的“一個客戶，一個國壽”，配合打得可謂上行下效。

簡單說來，以償付能力為基礎構建的內含價值模型是目前我國對保險公司估值的主流模型。

內含價值，即相當于保險公司的賬面價值（Book Value），而新業務價值則相當于保險公司的盈利，在這兩個數據的基礎上，保險公司（保險業務）的估值等于內含價值加上新業務價值乘以一個系數。

中國人壽所提的“鼎新工程”，本質上就是增加保障類產品的份額、提升新業務價值率與內含價值率為目標。

“重振國壽”，“鼎新工程”，國壽在廣發銀行所植入的“一個客戶，一個國壽”，所有這些都是指向如何傾盡全集團所有的資源提升新業務，無論是新客戶新業務，還是在舊客戶挖掘新業務，總而言之，要的就是增量。

廣發集全行之力對國壽這一輪上漲貢獻幾何？每個背負了保險銷售任務的一線工作人員，也許體會更深。

周觀新金融也從多位廣發內部人士中了解到，從支行到事業部，銷售保險是一個戰略性的任務，特別是國壽產品。“高提成、高激勵”的方式促使員工最大化銷售國壽的產品，國壽保險產品帶動的業績提成也會較大幅度高于其它業務的提成。

Part 2

“保銀協同”而非“銀保協同”

只要細品“保”為先而非“銀”為先的“保銀協同”口號，就不難理解廣發銀行身在國壽“鼎新工程”棋局中的利用價值。這從廣發銀行的2019年報中，亦可明顯窺見。

已經易主的廣發銀行，眼下已經到了加入中國人壽邁入第4個年頭。前途一直存在諸多不確定性的廣發，自加入國壽大家庭以來，發展戰略似乎比以往任何一個時候更“確定”。至少，在“保銀協同”上，是非常確定的。

廣發銀行行長尹兆君曾在年報中提及廣發2019年經營戰略時表示，要“在發力科技、保銀協同兩大動能上實現‘全新一躍’”，而挖掘保銀協同潛能，則要“堅持‘一個客戶、一個國壽’，從做‘加法’變為做‘乘法’。”

在廣發銀行2019年的經營亮點中，“保銀協同”也就被放在了重要的位置：“積極融入中國人壽大家庭，在四家分行試點深化保銀協同模式。”

從公司業務到個人零售，保銀協同都排在了重要的位置。在287頁的2019年廣發銀行年報中“保銀協同”一共被提及48次。

當然，不僅是廣發要努力賣保險，國壽也有幫襯廣發銀行的時候。2019年，國壽集團及各成員單位在廣發行開立了一般結算賬戶，帶動常規類存款122.57億元。2019年廣發銀行的平均存款余額為14433億元。

然而，雖然是互相幫襯，國壽在今年上半年收獲了諸多經營亮點，廣發卻依然沒多大起色。

2019年，廣發銀行總資產為2.63萬億元，營業收入為763.21億元，凈利潤為125.81億元。核心一級資本充足率為8.35%，同比下降1.06%。

下圖為全國性股份制商業2019年的資產規模、營業收入、凈利潤及核心一級資本充足率的對比。可以看到的是廣發銀行在核心一級資本充足率排名倒數第二，僅僅比渤海銀行的指標稍微高出0.29%。同時，在資產規模及營業收入和凈利潤方面，排在了老牌的全國性股份銀行最后。

因為財務數據等問題，廣發銀行一直無緣上市，甚至眾多的城商行都已跑它前面。國壽接手已近4年，依然沒有多大改善。

Part 3

沉疴已久的內部管理

在國壽全面執掌廣發銀行成為第一大股東之前，其實是由花旗集團、國家電網、中信信托和中國人壽分別持有廣發銀行20％股份，并列第一大股東。

從歷史股東陣容看，花旗雖是外資銀行，但更具備銀行的管理經驗。不過，花旗對廣發的經營權把握始終有限。當時，廣發銀行董事長由“老廣發系”李若虹擔任，行長則由花旗集團派出的外籍行長辛邁豪擔任。但后來的事實表明，復雜的治理結構與管理文化差異，造成了深刻的內部管理矛盾。

多名廣發內部人士曾對周觀新金融表示，當時管理層已分成了花旗、國壽和“老廣發”三大派系，這對于業務發展而言顯然是“動力不足，內耗有余”：“以零售業務見長的花旗曾嘗試把廣發銀行的業務重點放在中小型企業貸款和零售銀行業務上，但由于內部管理制度的矛盾與缺陷，這樣的發展規劃在股東大會上好幾次都無法通過。”

久而久之，廣發銀行的戰略規劃發展可以說是“沒個定性”。

直到2016年，國壽全面執掌的時代到來，廣發銀行迎來的，卻是以“保”為先。

Part 4

兄友弟恭？

近期，廣發銀行的內部召開了一場全國分行保銀協同部新任總經理的培訓會議，會議的主題為“一個國壽，保銀協同”。

保銀協同部的主要任務，就是負責國壽旗下公司（兄弟公司）與廣發行的客戶協同工作推動，在給銀行下代銷保險的指標的同時，也給兄弟公司下轉介對公零售客戶給銀行的指標。

更有一個頗具代表性的指標，是要求廣發行的業務來源有30%以上通過保銀協同兄弟公司貢獻。

如此一看，這是一筆不錯的交易。對于廣發銀行而言只需要代銷保險，就可以換來了兄弟公司各種各樣的業績貢獻，如果兄弟公司不好好貢獻給廣發行，還有可能面臨內部考核“懲罰”。

至此，在國壽的棋局中，對廣發銀行的定位已清晰可見，“保銀協同”的內循環“動力十足”。國壽不會讓自己姓“保”的孩子真正吃虧，而落地的代價是廣發行業務部門都背負著厚厚的保險指標，凡事以“保銀協同”為先。

根據廣發行2019年年報，其董事長王濱、行長尹兆君、常務副行長尹矣、紀委書記陳向榮等高管均來自國壽。

周公子記得，有一次在上班高峰期到達廣發銀行的總部，有一趟專門空出的電梯，電梯里面站著一位小姐姐。當時還在納悶，為啥其他電梯都排隊，只有一趟電梯虛位以待？原來，這趟電梯一直在為廣發銀行的行領導守候。

這番場景，似乎莫名加深了每個廣發人日常對“保銀協同”的感悟。

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