近期，基金業(yè)協(xié)會公布了二季度末的公募基金保有規(guī)模數據，經由觀察人士的解讀，這個榜單引起了業(yè)內的關注和解讀。有的分析指出，相比商業(yè)銀行，互聯(lián)網渠道在基金銷售上更占優(yōu)勢，但是我們并不認同這個觀點。

首先，即便是從目前的數據來看，銀行也是更有優(yōu)勢的一方。根據公開數據，在公募基金的所有代銷渠道中，銀行依然是No.1。在前100家保有規(guī)模總量中，銀行、券商、獨立銷售機構三類金融機構在股票+混合公募基金的市占率分別為61%、16%、23%，在非貨幣公募基金的市占率分別為58%、15%、27%。

其次，如果把眼光放長遠，我們就會發(fā)現，在未來銀行與平臺競爭中，銀行反倒是更加具有潛力的一方。

這種判斷一是基于財富管理市場本身的客戶分布規(guī)律，二是考慮到銀行自身的優(yōu)勢和潛力。我們認為，如果銀行發(fā)揮好自身賬戶、線下渠道的優(yōu)勢，同時加快數字化轉型的話，那么財富管理市場將依然是銀行的天下。在這個過程中，銀行內部也會產生分化，數字化運營做的好銀行，其頭部優(yōu)勢將更加突出。

銀行對于高凈值以及腰部客戶更具有吸引力

談及銀行的潛力之前，我們先看看財管管理市場的本質。財富管理行業(yè)主要是服務高凈值客戶與腰部客戶的行業(yè)。在這些客戶的心中，銀行占據著最強的心智。

財富分配定律告訴我們，任何國家的80%的財富都會掌握在20%人的手中，這個市場依舊是得富人者得天下。因此，服務好高凈值客戶與腰部客戶的機構，才是這個行業(yè)最終的大玩家。

從這個角度上看，服務于長尾客戶的互聯(lián)網渠道，顯然不是。

這種常識推算，也被幾天前我一位從事基金工作朋友的直覺所證明，他從事基金的市場推廣工作，當我問到他今天基金公司網絡營銷的最大痛點時，他的回答是不知道客戶在哪里，所以他們通常會把腦子里能想到的平臺都投放一些廣告。

“不對啊”，互聯(lián)網渠道上不是很好找嗎？”，我問。

“互聯(lián)網渠道多是長尾客戶，買基金也是10元、20元的買，高凈值客戶還是在銀行渠道”，他說。

雖然今天手機已經大大普及，但是在財富管理行業(yè)，一對一的專屬服務依然是銀行或者三方財富管理機構的專利，人與人之間見面所建立的信任感，是互聯(lián)網沒有辦法替代的。

2020年5月17日，招商銀行(600036,股吧)聯(lián)合貝恩公司在北京發(fā)布了《2021中國私人財富報告》，這份已經連續(xù)發(fā)布了7年，深度洞察高凈值財富管理市場的報告顯示，當前高凈值人群結構分化，需求多元，財富目標更加綜合。

該調研就發(fā)現，高凈值客戶需求開始從個人需求延伸到家庭、企業(yè)、社會需求。比如，個人需求涵蓋個人資產配置、高品質生活方式、稅務法律咨詢在內的金融及非金融需求；家庭需求包括子女教育、代際傳承、家族稅務法律咨詢、家風建設；企業(yè)需求涵蓋企業(yè)投融資、并購增值、稅務法務；社會需求包括社會責任投資方案、慈善公益基金、慈善服務在內的慈善需求。

需求分布多元的同時，高凈值人群的地域、年齡和行業(yè)分布也越來越多元。

以人群分布來舉例，《報告》顯示，高凈值人群正在從一線往周邊輻射，三大經濟圏高凈值人群集中度加強。截至2020年末，全國有24個省市的高凈值人數已經超過2萬人，其中四川、湖北、福建首次高凈值人數突破10萬人，邁入東南沿海六省市（廣東、上海、北京、江蘇、浙江、山東）所在的第一梯隊；另有8省的高凈值人群數量超過5萬人，分別為遼寧、天津、河北、湖南、河南、安徽、江西、云南。

這就很有意思了，雖然社會財富的分布呈現冪律分布，但是這些富人的地域、年齡和行業(yè)分布卻呈現出正態(tài)分布。我們知道，當客戶呈現出正態(tài)分布的規(guī)律時，線下網點或者一對一服務是最好的，因為他們并不是集中扎堆在一個地方。

因此，對于高凈值客戶與腰部客戶來說，在線下服務面對面溝通上，銀行具有先天的優(yōu)勢，這是一個客觀的事實。所以，在財富管理市場上，服務長尾的互聯(lián)網渠道，以及服務高凈值客戶與腰部客戶的銀行渠道，其實是各具優(yōu)勢的，財富管理市場很難出現贏家通吃的局面。

這是由市場本身性質決定的。

成熟市場的現狀就是如此。

以美國為例，從機構視角來看，規(guī)模第一的貝萊德占美國居民金融資產市場份額僅10.5%，前五家頭部公司市場集中度37.1%，前10家頭部公司市場集中度57.1%。前十家公司包括銀行、基金、券商、保險等多類型渠道。同時，美國還有Wealthfront、Personal Capital等金融科技的創(chuàng)新公司。美國多元化的財富管理渠道代表美國市場高度分工，發(fā)揮各自專長優(yōu)勢，有針對性地滿足了不同人群對財富管理需求。

美國財富管理市場份額

銀行離客戶更近！工資賬戶的視角

前面說明了一個問題，銀行對于高凈值客戶與腰部客戶，具有先天的優(yōu)勢。其實，在這兩類用戶之外的大眾客戶理財市場上，互聯(lián)網渠道的優(yōu)勢也并不如想象中那么強。總之，銀行手中有一手好牌，如果因勢利導、迎頭趕上的話，鹿死誰手尚且未知。

下面，我們說說銀行的優(yōu)勢和潛力。

對于很多的人來說，所購買的第一個理財，都來自于工資刨去日常開支之后的銀行余額。比如，我身邊的同事小趙就是如此，現在依然這樣堅持。

身為80后的他，在一家工作單位辦理了合作銀行的代發(fā)工資銀行卡，幾個月之后，隨著工作的穩(wěn)定，他就將這張卡里攢的一部分購買了一部分偏股型基金。盡管也有互聯(lián)網渠道等平臺，但銀行是他最信賴的渠道。而且，由工資收入到理財產品的轉換也是一種天然的、且路徑最短的方式。

所以，只要代發(fā)工資賬戶的銀行，把產品和服務做得足夠好，其都有很大可能在資金水流的龍頭上讓客戶直接發(fā)生轉化。

比如，因為處于個人資金收入的上游源頭，代發(fā)工資業(yè)務正成為了銀行大力發(fā)展的業(yè)務抓手。

今天，很多商業(yè)銀行的代發(fā)工資客戶們，經常在收到工資的一瞬間，就會同時收到App和短信的雙重通知，毫無疑問，這是關于工資理財的產品信息，就是要把這股“肥水不流外人田”的勁頭拿捏的死死的。

再比如，一些銀行還針對代發(fā)工資客戶提供了綜合服務。這種服務不僅為B端客戶代發(fā)業(yè)務協(xié)議簽約、批量發(fā)卡、代發(fā)資金、代發(fā)對賬、客戶經營的全流程服務打通，還可為C端客戶提供包括結算、投資、融資、權益在內的 “一站式”解決用戶需求。

客觀地說，大眾用戶的財富管理學習曲線依然是從現金到低風險產品再到高風險產品。從這個角度來說，銀行依然在大眾用戶中占據第一心智的位置。

一些銀行從代發(fā)工資業(yè)務上已經吃到了甜頭。比如某股份制銀行的代發(fā)工資金額就和其基金銷售規(guī)模呈現出了非常強的正相關關系。

平臺數字化運營：銀行也在迎頭趕上

另外，銀行在平臺的數字化運營上也非常有潛力。如果說部分銀行在數字資管時代稍有落后的話，那么很重要的一個原因是其APP尚不具備平臺數字化運營的能力。

對銀行來說，沒有了APP平臺能力，就喪失了獲客和活客的能力。也失去了交互、洞察和新業(yè)務創(chuàng)新的能力。

另外，銀行app長期以來廣受詬病的還有其客戶體驗。表面上，這看似是銀行不重視客戶體驗，但其實不然，其背后還是銀行的體制機制以及文化的影響。以風控為核心，以管理控制為導向，垂直冗長，部門分割的體制機制以及組織文化，降低了銀行APP的迭代速度，固化了銀行本位、上級本位的管控思想，也排斥了對業(yè)務前端、客戶需求的及時反應。

比如，一些大型銀行的app呈現了條塊分割的局面，少則7、8款，多則10數款，這些app，分別對應著個人銀行、信用卡、移動支付、小微企業(yè)、電子商務、農村金融等等。

《平臺銀行》一書作者劉興賽就指出，出現這種現象不是偶然的，它是銀行諸多部門和條線主體在銀行數字化背景下的各自探索與實踐，既是銀行部門分割最鮮明的寫照。

痛點也是機會。針對銀行APP發(fā)展，劉興賽提出了四點建議：一是app整合與業(yè)務集成創(chuàng)新；二是銀行app與場景的加速融合；三是新一輪金融科技創(chuàng)新的深度應用與app經營服務職能的強化；四是推動適應平臺化的組織架構調整。

這些并非學不會。一些優(yōu)秀銀行已經做出了改變，并看到了效果，縱觀基金代銷排名榜靠前的商業(yè)銀行，無不是在APP平臺化運營上效果顯著者。

代銷渠道費率改革：以客戶為中心

如果說商業(yè)銀行加強代發(fā)工資賬戶運營和提供平臺數字化水平，就能發(fā)揮其潛在優(yōu)勢的話，那么，渠道的費率改革則是一次以客戶為中心的變革，改的好的話，銀行的代銷基金業(yè)務會釋放出巨大的制度紅利。

整體看財富管理行業(yè)的話，可以分成資產端、資金端和渠道端。監(jiān)管機構也意識到，整個行業(yè)要發(fā)展好，資產端的產品供給方（基金公司、銀行理財子公司、信托等財富管理機構）要提升產品質量和專業(yè)水平，資金端的金融消費者要更加理性（長期持有、避免追漲殺跌），渠道端（各個代銷渠道）也要把自身的盈利模式和客戶的價值來校準。

影響商品購買最重要的因素是價格。放到基金代銷領域，最重要的就是費率。現在銀行申購基金的平均費率是1.5%，而互聯(lián)網渠道是打了一折，甚至更低。

所以，今天很多長尾用戶，甚至一些精于算計的中老年用戶，就更青睞于互聯(lián)網平臺。這里，你也許會產生一個疑惑，銀行家大業(yè)大，在基金消費費率上可以讓利的底子遠非互聯(lián)網平臺能比，如果單純降低費率就能招攬到客戶的話，那么銀行為什么不這么做呢？

這就要說到銀行內部的考核機制。銀行內部是按照業(yè)務類型來考核營收，比如，基金代銷分傭在銀行內部算作“中間收入”。過去很長時間，人們總是說銀行只靠存貸利差過活。所以，不管是監(jiān)管機構，還是銀行內部，甚至是外界的分析師、投資人，都把銀行中間收入的多寡，看成其金融創(chuàng)新和綜合服務實力好壞的標準。

在KPI目標的指揮棒下，銀行的基金代銷業(yè)務，一定程度上背離了客戶價值的初心。因為客戶每申購或者贖回一次基金，銀行都會從中抽成，那么這樣就造成了逆向激勵。過去，銀行會催基金公司多發(fā)新的基金。于是，就出現了這樣一種怪現象，基金公司在基金經理沒有增加，專業(yè)水平沒有提升的情況下，每年都要新發(fā)十幾只基金。

為什么？就是為了讓客戶能夠重復性的購買。不僅如此，銀行甚至會想辦法讓客戶提前贖回之前購買的基金。這樣就相當于買股票提升了換手率，這種頻繁的交易很容易讓基金購買的用戶產生“追漲殺跌”的順周期行為。長此以往，客戶不僅很有可能虧錢，在幾次申購贖回的過程中，還為銀行創(chuàng)造了數額不菲的手續(xù)費。

今天，一些已經意識到客戶第一重要性的銀行已經轉換了思路，在這些銀行，客戶“年申購基金的數額”和“年持有基金的數額”的比例，已經低至80%左右，這就意味著，客戶平均在一年內也不會換一次手。長此以往，這些銀行必然和那些仍然靠分傭收入的銀行拉開差距。

就有專業(yè)人士指出，如果銀行等代銷機構能降低前端認購費率，并把抽傭轉變成與客戶資產增值等利益捆綁在一起的收入模式的話，銀行基金代銷的潛質將被大大激活。

總結一下，銀行在基金代銷方面還是具有巨大潛力的，這個判斷來自于財富管理市場的特質以及銀行自身的優(yōu)勢，當然實現的前提是進一步做好數字化轉型、結合線上與線下優(yōu)勢做好全產品品類服務并堅持渠道利益與客戶利益綁定。同時，銀行之間也會產生分化，好的銀行的優(yōu)勢會進一步得以強化。

在這方面，一些銀行已經做出了特色，而落后的銀行如果不迎頭趕山的話，未來的差距可能越來越大。

所以，銀行只要善用優(yōu)勢，在基金代銷等財富管理市場的潛力是巨大的。銀行定義了上一個資管時代，下一個資管時代是數字化的時代，銀行“劍已經在手”，只要用好已有的優(yōu)勢，并發(fā)揮新的優(yōu)勢，銀行就一定能繼續(xù)占據市場的主導地位。

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