作者：陸岷峰 來源：零壹作者專欄
摘要
數字經濟快速發展時代，商業銀行數字化轉型已經成為不可逆轉的趨勢。商業銀行數字化有利于提高服務實體經濟能力和水平，提升服務實體經濟效率，數字化轉型已經成為各商業銀行增強核心競爭力的首選戰略。
商業銀行數字化轉型現狀顯示，各類群體商業銀行數字化轉型進展不一，基于全國部分商業銀行公開的會計年報信息分析，中小商業銀行數字化轉型被邊緣化現象較為嚴重，技術應用流于形式，客戶體驗不足，數字化轉型存在同質化現象，部分服務對象的數字化程度低，數據質量以及對數據安全保護力度和能力均不足。
因此，商業銀行必須進一步明確數字化轉型的目標，努力提升科技實力和水平，將金融科技元素嵌入到全業務流程各環節中，重視客戶體驗，采取差異化、專業化、特色化的轉型方式，打破數字化轉型過程的同質化現象，同時要不斷推進服務對象的數字化水平，強化數據治理，加強數據安全保護。
（原文全文17000字，閱讀原文，請到《中國知網》下載《關于商業銀行數字化轉型模式實踐與創新路徑的研究——基于近年來部分A股上市銀行年報分析》一文）
關鍵詞： 商業銀行；數字化轉型 ；客戶體驗 ； 數字技術
一、引言
目前，以區塊鏈、大數據、物聯網、人工智能、5G等為代表的數字技術正在快速的改變各行各業，與實體經濟進行了深度的融合，極大地促進國內產業結構升級，提高了經濟運行的效率。根據南京工業大學互聯網金融創新發展研究中心研究顯示，2012年，我國數字經濟規模僅為11萬億元，占國內GDP比重為21.6%，2021年我國數字經濟總規模達到45萬億元，占GDP比重接近40%。數字技術逐漸成為我國經濟從低質量發展到高質量發展新的驅動力。
一方面，數字技術影響了金融行業，使得金融行業的迭代升級，既影響了很多金融消費者的金融偏好，也滿足了金融消費者的金融需求。商業銀行作為傳統金融市場的主體，面臨著很大的沖擊，為了提高競爭力，各家商業銀行紛紛開始進行數字化轉型，大數據技術、區塊鏈、物聯網、人工智能等數字技術業態逐漸成為商業銀行進行數字化轉型的重要抓手，也是商業銀行啟動新發展的第二曲線。
另一方面，隨著各家商業銀行不斷加大對數字技術的資源投入力度，一時間不少銀行成立了專業化的金融科技子公司進行技術研發，專門負責本行的數字化轉型，促進金融服務得到進一步下沉。但是隨著各家商業銀行數字化轉型，商業銀行的競爭趨向白熱化，有些銀行的業務空間也不斷被擠壓。2020年以來，新型冠狀病毒肺炎（簡稱“新冠肺炎”）沖擊了社會各行各業，嚴重影響了經濟的發展，但是新冠肺炎疫情這一“黑天鵝”在客觀上助推了商業銀行加快數字化轉型步伐，也使得金融機構真正認識到數字技術應用的重要性。在建設國內超大規模市場的背景下，商業銀行的數字化程度越高，對實體經濟的服務能力也就越強，賦能超大規模市場的動力也就越足，很多商業銀行投入重資，加大了線上化運營力度，利用數字技術從業務經營、客戶服務、咨詢等角度提升客戶的線上化服務，實現“非接觸式服務”。2021年國務院頒布的《“十四五”數字經濟發展規劃》提出社會經濟發展的數字化已經是大勢所趨。大力發展數字商務，全面加快金融等服務業數字化轉型。商業銀行的數字化轉型主要就是通過區塊鏈、大數據技術、物聯網、人工智能等數字技術在銀行各個環節中的運用，改變銀行傳統的服務模式，由“經驗判斷”為主變成以“數字判斷”為主，金融服務的觸角不斷延伸、下沉，在產品創新、服務體驗、業務運營、風險管理、財務管理等方面更加智能化、線上化、科技化。
但是各家銀行的數字化目標、路徑等都不一樣，也存在不少問題，現有的數字化轉型更多是貸款業務、客戶咨詢、零售業務線上化，風險管理環節等中后端數字化程度低，很多商業銀行的數據統計仍然是手工統計，數據治理不足，不少銀行的數字化轉型舉步維艱，困難重重，目前并沒有任何一家銀行完全實現數字化轉型，在具體的路徑方面也沒有統一共識。在銀行業中，上市銀行代表了發展質量較好、資本實力雄厚、運營管理先進的一類群體，文章主要研究上市銀行的數字化轉型，通過對各家上市銀行的年報進行信息收集、分析，歸納總結出商業銀行數字化轉型的一般規律，給其他非上市銀行或者其他金融機構數字化轉型提供借鑒、參考。
二、文獻綜述
（一）關于數字經濟與數字技術的研究
陸順（2022）認為發展數字技術是壯大數字經濟的重要內涵，數字技術的快速發展逐漸衍生出數字經濟，和農業社會、工業社會相區別，數字經濟是一種全新的經濟形態，社會生產生活發生了深刻的變革。
徐陽洋（2022）指出當前經濟發展已經進入“數字化”時代，數字經濟與數字技術是構建現代化經濟體系的重要引擎，世界主要國家都紛紛根據本國經濟特點制定了本國的數字經濟規劃，在數字化發展浪潮中，我國必須搶抓戰略機遇，采取措施不斷推動數字技術與實體經濟的深度融合，促進制造業走向高質量發展。
陸岷峰（2022）認為數字經濟與數字技術是新一輪國際競爭的焦點，發展數字經濟事關國家大局，數字經濟發展的關鍵在于數字技術，當前要大力提高科技投入力度，加大關鍵技術、卡脖子技術的研發，并且積極推動數字技術產業化與產業數字化。
(二)關于數字化發展戰略與商業銀行數字化重要意義的研究
楊麗萍（2022）通過對商業銀行數字化實踐研究后指出數字經濟的發展助推了商業銀行數字化轉型，社會經濟的數字化重要發展戰略之一就是商業銀行數字化轉型，隨著數字技術在實體經濟應用程度加深，客觀上也需要商業銀行加快數字化轉型的步伐，更加高效的服務數字企業、服務實體經濟。
陸岷峰（2022）認為作為實體經濟的血液，金融業和實體經濟發展密不可分，相輔相成，互相促進，而作為金融業的重要載體，商業銀行的數字化轉型意義重大，商業銀行的數字化可以為經濟發展提供強大的動能，也是提升其核心競爭力的關鍵。
殷佳（2022）表示在數字化時代中，商業銀行要想搶占數字化戰略機遇，首先應該制定全面的數字化發展戰略，積極探索全面數字化經營，努力推動自身數字化轉型走向縱深，通過數字技術積累一定的優勢特色業務，在數字化競爭賽道中占據一席之地。
（三）關于商業銀行數字化目標模式研究
陸岷峰（2021）通過對數字技術的技術特點以及商業銀行的發展研究認為，數字技術是一種工具，商業銀行的數字化目標模式應該是通過數字技術的大規模應用大幅度提高商業銀行服務實體經濟的效率，降低服務成本。
徐陽洋（2022）指出商業銀行的數字化目標應該是業務數字化、數據治理化以及數字業務化。業務數字化主要是通過數字技術提升線上化服務能力和水平，打破時空限制；數據治理化主要是建立起數據決策的思維模式，通過數據分析實時動態了解經營情況，從而采取更有針對性的措施；數字業務化則是將數字當成一種資產，利用商業銀行的數據資源，建立基于數據驅動新的業務模式，但是商業銀行的數字化轉型需要較長的時間，不可能一蹴而就。
歐陽文杰（2021）認為數字化對商業銀行的沖擊是全面性的，也在一定程度倒逼了商業銀行數字化改革，數字化轉型已經成為傳統商業銀行自身突破舊環境制約，實現第二次發展，中小商業銀行實現彎道超車的必然方向。
陸岷峰（2022）通過分析各家商業銀行數字化目標后認為商業銀行數字化目標應該是：1.服務移動化，持續優化銀行物理網點，通過手機銀行等線上化服務代替線下物理網點；2.一站式平臺化，在終端平臺享受一站式服務，加快發展開放銀行；3.更加智能化，用人工智能技術代替手工操作，并提供更加精準化的服務。
（四）關于商業銀行數字化存在問題及以展對策的研究
陸岷峰（2022）認為雖然商業銀行都紛紛開始了數字化轉型，但是仍然面臨很多不確定性因素，線上化產品同質化嚴重，很多中小商業銀行資金實力、人才儲備等難以和大型商業銀行比較，為此他指出不同商業銀行應該走出契合自身發展特色的數字化轉型之路，大型商業銀行應該進行全面數字化，中小商業銀行應該多借用“外力”、“外腦”，取長補短。
王婷婷（2020）認為當前商業銀行的數字化并不能稱為全面數字化，僅僅是業務端的數字化，存貸款業務線上化辦理，但是中后臺的數字化程度較低，財務、風險管理、行政綜合等中后臺線上化程度嚴重不足，他指出當前臺業務數字化達到一定程度時，數字技術應該更加深入應用到中后臺，只有前中后臺都實現了數字化才能稱為全面數字化轉型。
楊麗萍（2022）認為商業銀行數字化過程中數據治理并沒有真正得到重視，一方面數據質量存在問題，銀保監會每年都會公布商業銀行因為數據報送存在錯誤而受到的處罰，另外一方面數據標準和數據安全問題提出，商業銀行的數據既有來自內部積累也有來自外部購買，導致數據缺乏統一標準，也容易發生數據泄露事件，商業銀行必須持續強化數據治理水平，由監管部門牽頭制定統一的數據標準，加強對數據的保護力度。
現有研究成果對于我國商業銀行的數字化轉型的意義、方向、方法、路徑進行了一定深度的研究，其成果對各行特別是大中型商業銀行的數字化轉型提供了強大的理論根據與實踐指引。但當前研究成果存在不足主要是成果限于理論分析較多，與實際金融行業的現狀有一定的差距。
文章的創新點在于選擇了當前A股流通市值排名前20名的上市商業銀行作為樣本，并對樣本銀行信息進行分析，根據近年來公開披露的數字化方面的信息進行深度的分析，從其2021年報表公開出來的信息按照數字化的基本邏輯，運用分析法、歸納法、得出一般的規律性特點，總結出金融行業近年來數字化轉型的特點、存在的問題，同時，根據銀保監會近日發布的數字化轉型的發展思路，提出當前銀行業未來數字化轉型的再造之路。
本文研究的不足在于，相對于商業銀行機構整個群體，上市銀行代表了其中相對優質的機構。因此，樣本帶有代表了行業相對較為先進的群體，但是對于眾多的非上市商業銀行，其數字化轉型的一些模式可能不一定完全適用。
三、基于上市銀行會計年報的銀行業數字化轉型分析
（一）銀行業數字化轉型特點分析
1.數字化轉型目標與路徑
大型商業銀行都已經開始了數字化轉型，并且已經進入了全面數字化轉型階段，A股上市銀行2021年報中都有數字化轉型的篇幅。但是中小型商業銀行仍然處于起步和抄襲階段。根據畢馬威發布的《區域性銀行數字化轉型白皮書》，目前區域性銀行數字化轉型實踐處于起步階段，已經開始數字化轉型的商業銀行達到了91%的調研比例。在商業銀行數字化轉型的目標上。2022年1月10日，中國銀保監會對外頒布《中國銀保監會辦公廳關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》，在《意見》中提出到2025年，數字化金融產品和服務要廣泛普及，基于數字技術的創新要有序實踐，金融服務的質量與效率要得到進一步提高。
基于此，文章認為商業銀行數字化轉型的目標應該是始終圍繞客戶為中心，通過大數據、區塊鏈、人工智能等數字技術，不斷完善商業銀行信息系統的架構、優化銀行各項業務流程，提升運營管理效率，強化風險防范手段，豐富場景生態應用，最終給客戶提供一個產品多樣，服務便捷，安全高效的銀行。
實踐中，根據各家商業銀行年報顯示，商業銀行數字化轉型都有相應的方向，總體上建設成為智慧銀行、智能銀行的數字化戰略目標。工商銀行已經明確提出要將數字化轉型當成引領改革創新的“總抓手”，同時也對外提出“數字工行（D-ICBC）”的數字化品牌，針對數字化轉型，工商銀行已經成立了一部、三中心、一公司、一研究院、七大實驗室。建設銀行的數字化戰略目標是建立技術與數據雙輪驅動的金融科技基礎能力，對內要打造一種協同進化型智慧金融，對外則要拓展開放共享型智慧生態，按照“建生態、搭場景、擴用戶”的數字化思路，構建業務、數據和技術三大中臺，努力打造具有“管理智能化、產品定制化、經營協同化、渠道無界化”特征的現代商業銀行。農業銀行提出“四個一工程”，在技術架構建設方面，“薄前臺、厚中臺、強后臺”。招商銀行(600036)提出了“邁向3.0階段的經營模式”的階段性戰略，實現零售金融3.0數字化轉型，重塑批發業務經模式，并且成立了“一部六中心”。
表1：部分上市商業銀行轉型方面思路
資料來源：各上市銀行2021年報以及網絡資源整理
商業銀行數字化轉型路徑。第一，以客戶為中心。上市商業銀行的數字化轉型核心基本都是以客戶為中心，強調要從解決客戶實際需求出發。利用自身積累以及對外合作合法得到的數據，通過借助大數據、區塊鏈、人工智能等數字技術，精準識別客戶金融需求，識別金融風險，快速設計金融產品，同時根據對大數據的分析，描繪出客戶的全景圖，結合客戶特點給予精準營銷；第二，構建線上線下銷售策略。傳統商業銀行都是以物理網點作為主要營銷渠道，隨著數字技術的發展，商業銀行都開始著力構建線上線下全渠道的營銷體系，并重點對線下物理網點的硬件進行升級，建設智慧網點；第三，升級產品和服務體系。商業銀行的數字化轉型還注重產品以及服務策略的升級，對公業務、零售業務、客戶服務都有專業化、特色化、有針對性的產品，尤其是近幾年針對普惠金融群體的產品較多，智能化的客戶服務體系也都紛紛建立，線上化服務能力以及智能化服務手段得到進一步加強；第四，不斷完善運營策略。根據數字技術，商業銀行對客戶數據進行分析，將分析結果提供給后臺。同時風險防范也在不斷完善，根據大數據、區塊鏈以及物聯網等技術持續豐富商業銀行的風險防范手段。
2.商業銀行數字化轉型重點領域
數字技術在商業銀行的應用通常集中在業務和風控領域，比如商業銀行的零售業務、公司金融業務以及風險管理。
（1）零售業務。傳統的商業銀行零售業務強調在線下物理網點以面對面的方式提供金融服務，物理網點的環境則十分重要，環境必須高端、舒適，服務必須人性。但是當前80后、90后等年輕一代已經成為市場的消費主體，這類群體由于生活習慣更希望通過線上化的方式進行消費，習慣以“非接觸”的方式獲得服務，追求定制化和個性化的產品。同時，隨著數字技術的應用尤其此次新冠肺炎疫情的出現，商業銀行的零售業務開始強調“線上化”、“非接觸”，線上化的服務持續完善，這也是未來零售業務的主流服務模式，但是這種線上化零售業務給業務結算服務以及賬戶體系提出了線上化支持的要求，這種要求相對較高。商業銀行已經認識并且重新審視非臨柜以及去介質的業務需求對當前的業務流程以及風控手段造成沖擊，并著手根據客戶體驗為核心建立適應業務線上化的交易流程，重塑的服務模式，構建了多渠道、差異化、定制化的服務方式。
（2）公司金融業務。與不零售業務不同的是，商業銀行公司金融業務的數字化程度要相對弱于零售業務。但是作為商業銀行的重要業務，公司金融業務的數字化也非�？焖�，無論是全渠道的線上化還是智能化程度都大大得到提升，疫情期間，很多企業都是居家辦公，商業銀行為了保持金融服務的連續性，加快了公司金融業務的線上化步伐，產品不斷得到迭代，一系列公司金融的數字化解決方案得到持續創新。
（3）風險管理。商業銀行的數字化重點領域還集中在風險管理領域。數字技術的應用不僅提高了金融服務實體經濟的效率，也帶來了新的變異風險，這些風險具有變異、疊加、跨界等不同特點，根據這些風險的特點，商業銀行的風險管理在組織架構、交叉驗證、預警、壓力測試等風險管理環節進行了重新的升級，根據大數據技術的分析，商業銀行更加重視數據分析在風險管理以及風險決策的作用，比如對企業進行貸款時需要填寫客戶的信息，在企業資料申報環節增加一些資料，由企業在遠程直接填寫，商業銀行根據企業的工商、稅務、水電、海關等數據資料對客戶的資料進行交叉驗證，如果是供應鏈，還可以對企業的供應鏈數據進行交叉驗證，判斷客戶貸款目的的是否真實。
此外上市商業銀行在客戶服務、運營管理、財務預算等領域也逐漸數字化。
3.商業銀行數字化轉型模式
目前各家商業銀行幾乎都開始了數字化轉型，但是由于各家商業銀行的資源稟賦并不一樣，采取的方式也不一樣，根據實踐來看，大致分為三種模式。
（1）成立金融科技子公司
第一種模式是設立金融科技子公司。一部分大型商業銀行逐漸成立或者參股到證券、保險、基金、理財子公司等，并形成金融集團公司。由于數字技術的快速發展，鑒于數字技術的廣泛應用，商業銀行開始在數字技術領域進行了布局，并且紛紛開始成立金融科技子公司。2015年11月10日，興業銀行(601166)最早成立金融科技子公司——興業數金，也是當前發展比較好的金融科技公司。目前在A股上市銀行中，至少有12家商業銀行成立了金融科技子公司，注冊資金最低為2000萬元，分別是華夏銀行(600015)和浙商銀行旗下的金融科技子公司龍盈智達和易企銀科技，最高則為建設銀行旗下建信金科，注冊資本達到16億元，商業銀行成立金融科技子公司的主要目的在于承擔本行的區塊鏈、物聯網、人工智能、云計算等數字技術的研發和應用，實現本行的數字化轉型升級，當數字技術的水平達到一定程度，還進行技術輸出，并作為主要營收來源，比如興業數金，技術輸出案例不斷增加。
表2：A股上市商業銀行布局金融科技子公司情況
數據來源：各上市銀行2021年報
（2）單打獨斗式
第二種模式是依靠商業銀行數字化領導小組或者信息科技部牽頭推動，這一類銀行并未成立金融科技子公司，僅依靠自身。這類銀行一般本行具有較強的科技實力，主要是集中在大中型商業銀行以及新興的專業特色化銀行。有些商業銀行在其主導的生態系統比較強勢，會主導建立一個開放平臺，對系統內的資源進行整合，能夠讓銀行的客戶和生態系統的主體進行連接，去掉中間環節，提升服務客戶效率，從而實現數字化轉型。通常情況下，只有大中型商業銀行才能具備這樣的科技水平和平臺運營能力。另一方面，有些專業化較強的商業銀行因為垂直于某一領域或者聚焦價值鏈某個環節，因此打造了特色的功能，數字化能力較強，其對外提供大量的技術服務，也主要采用“輕資產”的運營模式，科技人員占比較大，這類銀行主要以互聯網銀行或者民營銀行為主。
（3）注重與金融科技公司合作
第三種模式是與數字技術公司合作，這類銀行主要是中小商業銀行。一般而言，商業銀行數字技術能力前期具有規模不經濟的特點。數字技術在前期研發時投入成本較高，短時間內難以見效，但是邊際收益遞增，前期研發投入結束，后期開始技術輸出，但是這種僅僅適合資金實力雄厚的大中型商業銀行，中小銀行并不適合。中小銀行一般具有一定的特色，深耕地方經濟，但是資金實力不足，科技水平難以獨自支撐自身的數字化轉型，因此通常會選擇和科技公司進行合作，在數字化轉型中走出一條專業化、特色化的路線，也避免了和大型商業銀行在同一賽道進行競爭。中小商業銀行選擇和金融科技公司進行合作，可以實現雙方優勢互補，頭部的金融科技公司研發能力非常強，技術也較為成熟，科技專利數量更是遠超一般商業銀行，比如在全球金融科技專利數量申請前100名中，京東數科超過了農業銀行、平安銀行(000001)。這些科技公司具有互聯網化的思維，在線獲客、在線引流十分成熟，甚至一些大型具有平臺企業背景的科技公司自身的用戶數量超過了商業銀行，但是商業銀行擁有豐富的產品，資金成本低廉，客戶基礎較為廣泛，雙方合作既能提高雙方知名度，也能帶來新的營收來源，最終實現共贏。
表3：銀行與金融科技結合的優勢
數據來源：網絡資料整理
4.科技投入及科研人員比重不斷上升
（1）科研人員數量占比高
目前，隨著各家商業銀行數字化轉型的持續推進，預算也越來越多，對數字技術的投入逐年增加。在部門設置上，一般會成立金融科技事業部、網絡金融部、科技創新部等部門，同時還會設立首席信息官職務，一般由分管信息技術部的行長擔任。同時為了調動力量，很多商業銀行還成立數字化轉型領導小組，專門負責本行的數字化轉型工作。在科技人員數量上，商業銀行會加大科技人員的比重，從而提升科技研發水平。根據2021年A股上市商業銀行年報公布的數據，工商銀行的科研人員數量最多，約為3.5萬人，占工商銀行員工總數比例的8.1%。建設銀行科研人員數量排名第二，為15121人，占建設銀行員工總數比例為4.03%，招商銀行的科研人員也超過1萬人，占其員工總數的9.7%，杭州銀行(600926)雖然科研人員僅有1433人員，但是占其員工總數比例最高，達到了13.7%。即使科研人員最少的南京銀行(601009)也有712人員，占該行員工人數5.24%。
表4：A股上市銀行2021年科研人員數量及占比
數據來源：各上市銀行2021年報
（2）科研資金投入力度大
在科技研發投入方面，根據2021年公布的年報數據顯示，工商銀行的科研投入資金最多，達到了259.87億元，占營業收入的比例只有2.76%，在A股上市商業銀行中占比最低，但是鑒于工商銀行每年的營收規模十分巨大，這一比例其實并不低。建設銀行科技投入為235.76億元，從絕對額來看，排名第二，占其2021年營業收入比例的2.86%。從統計到的數據可以看出，這些銀行的科研投入占其營業收入的比例都超過了2%，其中比例最高是交通銀行，科研投入占營業收入比例達到4.03%。作為“零售之王”，招商銀行的科研投入占營業收入比例也超過了4%。從全球其他商業銀行來看，一般比較成熟并且市值較大的銀行，其科技投入占營收比例普遍超過10%，比如摩根大通，擁有超過5萬名的科技研發人員，其中光科學家就有數千名。可以預見，在數字化社會里，商業銀行的科技實力將成為商業銀行數字化轉型能否成功的關鍵。
表5：A股上市銀行2021年科研投入及占營業收入比重
數據來源：各上市銀行2021年報
（3）跨部門交叉任職出現
傳統模式下，商業銀行部門之間界限非常明顯，懂科技的人員一般在信息科技部，懂業務的人員一般在前線業務部門，但是商業銀行數字化轉型過程中，這種界限開始被打破，因為數字化轉型并不單單是某個部門牽頭就能完成的，而是需要調動銀行一切資源，尤其是前線業務部門參與，將業務痛點反饋給后臺，與后臺共同解決。因此，前線業務部門也逐漸有一些科技背景的人員，并且比例在上升，在業務部門增加科技人員背景，進行交叉任職或者一起組建團隊。比如農業銀行總行業務部門與信息科技部人員已經開始交叉任職，招商銀行也是如此，超過60%的科技人員和業務部門共同組建團隊。同時，根據各家商業銀行公布的年報顯示，這些商業銀行未來將會加大對科技人員的招聘力度，尤其是招聘具有金融+IT背景的復合型人才。
（二）銀行業數字化轉型存在問題分析
1.小行數字化轉型被邊緣化較重
目前根據中國銀保監會官網公布的《銀行業金融機構法人名單》，2021年國內共有4602家銀行業金融機構法人。其中農村商業銀行和村鎮銀行分別有1595家和1651家，是數量最多的銀行業金融機構法人。從目前實踐來看，商業銀行數字化轉型更多是大中型商業銀行的轉型，中小商業銀行數字化轉型邊緣化情況嚴重。在數字化轉型過程中，國有的大行和股份制銀行基本上處于一馬當先的地位，并且轉型的成功率和滲透率比較高。
表6：銀行業金融機構法人名單
資料來源：銀保監會網站
區域性商業銀行也已經紛紛開始了數字化轉型，但是整體轉型處于起步階段，根據畢馬威在2021年發布的《區域性銀行數字化轉型白皮書》，一般情況下，資產規模越大，數字化轉型越快，根據被調研的商業銀行數據顯示，資產規模在5000億以上的商業銀行基本都全面啟動了數字化轉型，并在多個領域進行數字化轉型，但是整體上區域性商業銀行處于起步階段，尤其是資產規模在2000億以下的小銀行，數字化轉型整體進度較慢，其中有79%的比例僅僅處于起步階段，而沒有一家小銀行進入沉浸階段。中小商業銀行數字化轉型邊緣化情況比較嚴重，銀行與銀行之間的差異較大。
圖1：數字化轉型進程
圖2：不同資產規模銀行的數字化轉型進程
2.技術應用與數字化內化不匹配
商業銀行傳統的業務營銷模式主要以線下物理網點作為主要的營銷渠道，通過大范圍鋪設物理網點進行拓客，這種模式比較重視與客戶的線下接觸，網點的一些軟硬件可能長達十多年未進行更換，但是在數字化轉型過程中，商業銀行受到更加先進技術以及服務的沖擊，無法在短時間內對軟硬件進行全面升級或者升級速度較慢，最典型的就是商業銀行的辦公網絡速度通常不如互聯網公司，電腦老化嚴重，一般都是總行推出一些線上化產品，然后由分行進行銷售，但是客戶的需求越來越呈現出多樣化、個性化、移動化等特征，雖然有些商業銀行已經在改造物理網點，但是中端以及后端并不能跟上技術創新的步伐。還是部分商業銀行技術外包現象比較嚴重，數字化內化程度不高，短時間內無法滲透到商業銀行的核心系統，或者無法支持商業銀行進一步數字化轉型。
3.業務流程數字化客戶體驗不足
早期商業銀行的服務通常會設立諸多門檻限制，客戶辦理業務時手續比較繁瑣，后來逐漸演變成以產品為中心，商業銀行更多重視產品的創新，但是忽視了客戶的價值體驗，這就導致商業銀行重視業務KPI指標的完成，和客戶缺乏互動，也缺乏人性化的服務，與數字化時代重視客戶體驗格格不入。從目前各大商業銀行數字化轉型的現狀來看，很多商業銀行的數字化轉型僅停留在網點設施的改造升級或者業務的線上化，比如對某些業務流程或者業務處理系統進行更新，但是忽視了客戶體驗度，前線業務人員的權限很小，處理業務時都是按照業務程序進行推進，在客戶服務的考核上主要采用的是打分制的模式，以客戶投訴和客戶滿意的三方調查作為客戶服務的衡量標志，但是科學性不足，并且三方調查的公正性存在質疑，并不能真正展現出客戶體驗的完整畫像。此外，業務流程設計也存在欠缺，部分設備的調試和業務不協調，數字化轉型過分重視硬件的升級，忽視客戶真實體驗感，交互功能不足。
4.數字化轉型同質化現象較嚴重
銀行業本身是一個競爭十分激烈的行業，早期商業銀行競爭以物理網點多少、人員數量多寡、資產規模大小等為主。目前在數字化轉型階段，商業銀行的競爭由線下為主變成線上為主，數字化轉型的快慢成為商業銀行一種新的競爭賽道。根據A股上市商業銀行年報以及南京工業大學互聯網金融創新發展研究中心對商業銀行數字化轉型的研究，我國大部分商業銀行已經一腳邁進了數字化轉型的門檻。但是，由于數字技術的普及應用，大部分同類型的商業銀行數字化轉型同質化現象比較明顯，很多商業銀行采用相似的方法論或數字技術，使得商業銀行的線上化產品或者服務趨同，數字化轉型也處于激烈的競爭中，大部分商業銀行的APP都具有存、貸、匯、智能語音、智能投顧、線上理財、繳費等服務，商業銀行技術“鴻溝”正在逐漸減小。
5.部分服務對象的數字化程度低
在數字化社會，數據是非常重要資源，也是商業銀行數字化轉型很重要的支撐，比如商業銀行提供精準化、定制化的產品很多都是根據服務對象的歷史或當下數據，然后進行數據分析，并據此提供服務。但是當下商業銀行很多服務對象的數字化程度比較低，尤其是很多普惠金融群體，在商業銀行系統中根本沒有數據，商業銀行的數字化還局限在內部，沒有與客戶形成對等的數字化水平與互相促進，從而使商業銀行的數字化更多地是自娛自樂，沒有起到社會數字化引領以及帶動作用，數字化社會效能大大降低。
6.數據質量和數據安全保護不足
2020年4月9日，中央、國務院印發《關于構建更加完善的要素市場化配置體制機制的意見》，該文件中第一次將數據列為與土地、勞動、資本、技術同等地位的生產要素。由于社會的發展，商業銀行掌握海量的數據資源，客觀上也推動了數字化轉型的進程，但是商業銀行掌握的數據并不一定完整、準確和及時，并不能滿足數字化創新的需要，也存在數據孤島、數據割裂等現象。同時，數據的安全保護也存在風險，數字技術一方面可以促進銀行業務發展，提供服務效率，另外一方面也能帶來較大的風險，數字化轉型并不會改變金融風險的本質，但是風險的形態、路徑以及安全邊界有可能會變化，尤其是數據泄露事件不斷。因此，商業銀行數字化轉型過程中，既要借助數字技術提高服務實體經濟的效率，也要通過數字技術提高風險防范的能力與水平。
（三）銀行業數字化轉型模式的再造
1.明確轉型目標，找準發展之路
商業銀行數字化轉型是金融服務方式的變化，但是金融服務的本質并沒有變，是利用數字技術對金融服務的升級。在數字化轉型實踐過程中，有些大型商業銀行長時間處于競爭優勢，并未認清數字化轉型的必要性，也未進一步明確數字化轉型具體方向，競爭的焦點依然是產品，缺乏明確的數字化轉型目標會導致商業銀行數字化轉型過程中僅能做到市場跟隨，無法做到市場引領，對于長期處于競爭優勢的商業銀行，優勢差距可能會縮小。因此，當前商業銀行需要進一步明確數字化轉型目標，首先頂層設計，根據銀行實際發展情況制定出符合客觀事實的發展規劃，明確戰略方向，并指定高級管理人員負責規劃的落實；其次，圍繞數字化轉型，對銀行的組織架構以及文化體系重新梳理，打破“部門墻”，一切以客戶為導向，建立敏捷的組織體系以及開放的文化氛圍；最后，明確數字化轉型的重點，要做到以人為本，規劃科學。
2.提升科技水平，避免被邊緣化
中小銀行在規模、市場、客戶基礎等方面無法和大型商業銀行競爭，所掌握的資源有限，只能通過數字化轉型實現彎道超車，但是中小商業銀行實力不如大型商業銀行，也無法承受太多數字化轉型的試錯成本，數字化轉型過程中通常作為大型商業銀行的追隨者，模仿已經被證明成功的數字化道路，同時在自己擅長的領域走出一條專業化、特色化的數字化轉型，防止本行科技被邊緣化。建議：（1）使用“借船出海”的方式和大型金融科技公司合作，將大型金融科技公司的技術廣泛的植入自身業務的各個環節，實現精準營銷、智能管理；（2）抱團取暖。單體的中小商業銀行實力較弱，難以單靠自身全面完成數字化轉型，應該采用“抱團取暖”的策略，共同研發，合作共贏；（3）強化科技運用。中小商業銀行具有靈活的優勢，一般不存在“尾大不掉”的毛病，要快速的將新技術應用到自身的業務系統中，利用大數據技術進行精準營銷，通過云計算改善IT資源的擴展性，借助人工智能實現智能客服，優化客戶體驗，憑借區塊鏈技術提升風險防范的能力和水平等。
3.注入數字元素，不能流于形式
當前社會已經進入數字化時代，具備數字化思維是數字化時代很重要的特征，數字化思維對于銀行業具有前瞻性，通過數字化技術為客戶提供便捷化的金融服務直接關系到客戶的體驗感。商業銀行一般擁有規模較大的客戶基礎，無論是業務資源還是客戶管理經驗，都有較大的天然優勢，數字技術的發展使得客戶傳統的體驗發生了變化，客戶逐漸改變了傳統的“以銀行為中心”的模式，而是“以客戶為中心”的模式，大力發展數字技術，數字技術的應用不能僅僅流于形式，要真正實現數字化內化。建議：（1）商業銀行先在軟硬件上進行升級，使得金融服務突破時空限制，延伸金融服務的廣度和深度，簡化業務流程，同時積極為客戶提供業務指導，幫助客戶熟悉銀行電子化服務；（2）根據客戶的生產生活場景進行產品搭建，科技、產品、營銷等條線要圍繞客戶形成合力，利用數字技術提高智能化服務水平，對于產品既要有“加法思維”，也要有“減法思維”，對于客戶使用頻率高，價值創造大等產品要不斷根據客戶反饋進行迭代升級，對于客戶使用頻率低，維護成本高的產品要逐漸淘汰；（3）將客戶體驗納入到銀行數字化轉型的核心地位，由總行統一安排，建立客戶體驗團隊，提高科技投入，及時根據客戶體驗反饋完善系統功能。
4.全流程化管理，重視客戶體驗
傳統的客戶服務是單程式的服務，方向也是單向的，客戶更多是被動的接受服務，商業銀行難以把握客戶真正的需求，存在“水土不服”的現象，比如零售業務調研，一般都是商業銀行成立調研小組，對客戶進行調研或者采用訪談的形式收集資料，分析數據，找出問題，形成結論，這種方式是自上而下型的，并不一定能夠完整的收集到客戶真實信息，也很難量化。因此建議對客戶的體驗進行全流程化管理，構建線上和線下的立體化服務網絡。首先，在機制上建立自下而上實時動態的客戶體驗反饋機制；其次，對各大網點尤其是自主設備進行改造升級，增加的核心功能是抓取客戶體驗的數據，并且對各個網點采取相關運營考核；最后，針對客戶的反饋要進行分類和分析，并且找出影響客戶體驗最大的問題，并且從技術層面以及人員培訓方面給與解決，實現提升客戶體驗的數字化。
5.差異化發展，打破轉型同質化
當前商業銀行的數字化轉型越來越表現出同質化競爭的趨勢，由于產品的同質化，不可避免的出現了價格競爭，比如對公業務，資金成本成了獲客最主要的因素，長期以往并不利于商業銀行的可持續性發展。建議：（1）商業銀行可根據自身特色，深耕某一領域，比如有些互聯網銀行依托母公司優勢在供應鏈金融領域非常有建樹，有些銀行擅長零售業務，零售業務的數字化程度較高；（2）商業銀行可深耕地區經濟發展或者根據地區產業特色、消費習慣等場景，研發開放性平臺，積極吸收各種場景，各類生態，形成不同的特色；（3）數字化轉型沒有統一的模式和路徑，但是趨勢是不變的，在不變的趨勢中要形成自身的特色和專業，可以在戰略定位、客戶服務、組織體系、風險管理、輕重資產模式等方面形成自身的特色和差異性；（4）積極引導商業銀行重點圍繞大型企業、產業鏈、大型項目提供服務，促進金融、科技、產業協調模式下沉，建立數字化的科技金融產業服務平臺，通過數字技術推動銀行和產業深度融合，從而使得商業銀行形成一條特色化的數字化轉型之路。
6.推進服務對象數字化，提升數字化水平
商業銀行數字化轉型并不是單方面的轉型，不僅僅是對商業銀行的轉型，商業銀行服務對象（這類群體主要是普惠金融群體）數字化同樣也十分重要，服務對象如果未數字化，則在商業銀行的系統中很難留下數據，商業銀行很難為普惠金融群體提供服務，因此要積極推進服務對象數字化，帶動社會數字化水平提升，只有這樣，商業銀行數字化才有基礎。建議：（1）商業銀行服務對象自身應該主動提高數字化意識，積極使用銀行研發出得線上產品或服務，企業客戶要提高數字化經營能力；（2）商業銀行要主動幫助客戶使用各種設備或者產品，努力宣傳本行的數字化產品，提高產品的活躍度；（3）對于偏遠落后地區，商業銀行要提高業務設備的鋪設率，并且可以定期派駐工作人員，提供服務，確保金融服務100%觸達。
7. 加強數據治理，守好風險“閘口”
商業銀行的數據目前急需治理，數據質量并不高，影響了商業銀行數字化判斷，此外數據泄露風險時有發生，給客戶的隱私造成很大困擾，也影響了商業銀行的數字化轉型。建議：（1）全面強化數據治理，提高商業銀行系統數據的質量，可以由監管部門牽頭，建立全國性的數據管理應用平臺，融合數據分析和數據共享，對數據的價值進行挖掘，提高業務場景數據建模能力和水平；（2）強化數據安全保護。對數據的權屬關系進行區分，筑牢防數據泄露的“防火墻”，商業銀行要嚴格遵守針對客戶安全保護的各項管理規定，通過技術手段提高防控能力，在數據收集時要確保收集的合理合法性；（3）做好數字化轉型產生各類風險的管控工作。數字化轉型還要強化合規理念，要研究各類影響數字化轉型的法律法規，除了業務的數字化，還要建立全流程風險控制的數字化，通過數據監測、智能識別、自動預警等方式識別出商業銀行七大類風險。
四、結論與建議
在建設統一大市場的背景下，數字化轉型已經成為推動產業升級，促進經濟增長的重要推動力，是不可逆轉的趨勢。商業銀行應該順應數字化轉型的趨勢，牢牢抓住數字化發展的浪潮，利用數字技術提升自身核心競爭力，雖然當前商業銀行數字化轉型取得一些進展，但是商業銀行的數字化轉型必然是一個漫長的過程，需要具備久久為攻的心態，建議：
1.加強人才隊伍建設。數字化轉型是商業銀行未來趨勢，比如需要大量的既懂業務，又懂技術的人才，必須聯合高校、社會培訓機構以及銀行自身抓緊數字技術人才培養力度，積極吸引國外人才加入，改善薪酬體系與晉升機制，給員工傳統舒適的工作氛圍；
2.建立敏捷的組織體系。重新對數字化轉型團隊進行人力組織與配置，減少中間環節，設立不同數字化工作小組，給予自由裁量權和資源支配權，提高小組成員工作積極性，避免任務長期性以及瀑布式的開發模式；
3.大型商業銀行對中小商業銀行科技輸入，社會金融科技公司對商業銀行的科技輸入，建立技術協調機制。
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