目前，國內商業(yè)銀行財富管理轉型尚處于相對初級階段，從組織架構來看，絕大多數(shù)商業(yè)銀行仍然按照業(yè)務條線劃分各部室，大多數(shù)機構的組織架構形態(tài)并未充分體現(xiàn)出其對財富管理業(yè)務的戰(zhàn)略性投入。

　　商業(yè)銀行財富管理能力的構建是一項系統(tǒng)性工程。傳統(tǒng)商業(yè)銀行的部門豎井式架構，導致財富管理鏈條上的前、中、后臺無論是從業(yè)務職能上還是具體考核上，均有一定程度的割裂，從一定程度上制約著商業(yè)銀行財富管理轉型的步伐。

　　不過近年來，已有頭部商業(yè)銀行率先開展組織架構調整，向著爭奪客戶主辦銀行這一重點目標進發(fā)。具體來看，包括招商銀行(600036)、平安銀行(000001)、中信銀行(601998)、興業(yè)銀行(601166)在內的多家股份行，調整了零售條線的組織架構。

　　商業(yè)銀行財富管理痛點何在？

　　目前，主要的金融機構開展財富管理業(yè)務的商業(yè)模式大致可以歸納為三種：

　　第一種是產品驅動模式，通過產品篩選和銷售建立用戶關系，賺取銷售服務費，整個活動運營的核心是產品銷售；第二種是流量變現(xiàn)模式，通過支付/資訊等平臺積累的巨大流量推薦金融產品，賺取代銷手續(xù)費，整個活動運營的核心是流量變現(xiàn)效率。

　　對于商業(yè)銀行而言，其開展財富管理業(yè)務的商業(yè)模式則是第三種，資金賬戶模式。這種模式通過儲蓄等基本賬戶關系，首先沉淀活期存款，然后圍繞客戶需求進行其他金融產品的配置，賺取營收和財富中收，整個活動運營的核心是客戶關系。因此，商業(yè)銀行開展財富管理業(yè)務的核心能力就是賬戶的活躍度和客戶關系的深度。

　　事實上，對于商業(yè)銀行這一綜合類財富管理機構，始終需要做好兩個協(xié)同，才能滿足客戶的復雜需求，從而實現(xiàn)客戶資產的多元變現(xiàn)、形成規(guī)模效應從而節(jié)約成本，最終充分釋放財富管理業(yè)務潛力。

　　第一是財富管理業(yè)務內部協(xié)同，主要體現(xiàn)在客戶向上輸送、產品引入、資產配置和研究觀點共享等方面；第二是跨業(yè)務協(xié)同，即財富管理、資管、投行、商行等業(yè)務的協(xié)同配合，包括客戶引流、資產組織和產品創(chuàng)設以及風控、研究等。合理的組織架構和體制機制設計是推動業(yè)務協(xié)同的關鍵，尤其是在初期，公司協(xié)同文化尚未形成時，組織架構和激勵機制的推動和引導作用更加凸顯。

　　據(jù)中金公司研報顯示，海外綜合類財富管理機構一般采用組織架構上的集中與協(xié)同機制的設計兩種途徑來實現(xiàn)大財富協(xié)同效應，目前來看，主要有以下幾種模式：

　　一是將包含個人信貸在內的廣義財富管理業(yè)務集中于一個部門開展，解決財富業(yè)務內部協(xié)同問題，同時結合各自的資源稟賦設計跨業(yè)務協(xié)同機制，例如瑞銀、摩根士丹利、高盛等；

　　二是將大眾與富裕客群的財富管理與商行零售業(yè)務共同經營，商行零售業(yè)務作為基礎客戶入口，而將連接個人、公司、家族的私行業(yè)務與資管、投行等對公業(yè)務共同經營，例如摩根大通；

　　三是將財富管理與資產管理業(yè)務集中于一個部門開展，例如美國銀行、富國銀行等，該模式的優(yōu)勢在于便利了財富和資管業(yè)務的協(xié)同。

　　事實上，目前我國商業(yè)銀行開展財富管理業(yè)務仍然存在兩個痛點：一是大量基礎客戶無人服務。過去，商業(yè)銀行開展財富管理業(yè)務主要通過人對人服務，但因為人力投入有限、效率不夠高，大量基礎客戶沒有得到充分的服務；二是“以客戶為中心”的服務體系尚未完善，線上、線下互不打通、割裂的現(xiàn)象普遍存在。

　　銀行組織架構變革，如何打破豎井？

　　財富管理的核心價值在于各業(yè)務條線協(xié)同發(fā)展帶來的綜合價值，因此加強銀行內部各業(yè)務條線的合作有其必要性。近年來，已有包括招商銀行、平安銀行、中信銀行、興業(yè)銀行在內的多家股份行，調整了零售條線的組織架構。

　　招商銀行

　　招商銀行在業(yè)務部門的組織架構上采用大部制，在各個業(yè)務部門之上又建立了業(yè)務總部，有利于業(yè)務的整合，加強總行對各個業(yè)務的統(tǒng)籌規(guī)劃。招商銀行財富管理業(yè)務置于零售金融總部管理下的零售業(yè)務條線開展，也與其零售客戶積累的資源稟賦、財富管理客戶至少七成依靠客群向上遷移的客戶來源相匹配。

　　隨著財富管理業(yè)務的深入發(fā)展，招行的部門設置也更加趨向整合集中。2021年招商銀行將原一級部門零售金融總部的大部分團隊、原財富管理部合并組建財富平臺部，基本實現(xiàn)了財富管理業(yè)務內部協(xié)同。招商銀行組建財富平臺部，意在強化該行在財富管理業(yè)務上的投入，以帶動零售業(yè)務增長。

　　2021年年度報告中，招行進一步提出大力打造大財富管理價值循環(huán)鏈，構建以“大財富管理的業(yè)務模式+數(shù)字化的運營模式+開放融合的組織模式”為核心的3.0模式。

　　圖：招商銀行零售金融總部架構圖 圖片來源：招商銀行2021年度報告

　　中信銀行

　　中信銀行正在加速向以“財富管理”為牽引的新零售轉型，打造大財富管理強核能力。中信銀行將財富管理定位于新零售“體中之核”，并在2021年末完成組織架構調整，新設財富管理部，負責牽頭推動全行財富管理業(yè)務。

　　具體來看，中信銀行零售板塊的組織架構調整，是將原零售銀行部的部分職能與數(shù)字金融部合并，成立財富管理部；原零售銀行部調整為零售金融部。從整體職能來看，是對線上、線下團隊的整合重構。

　　圖：中信銀行零售金融板塊架構圖 21世紀資管研究院制圖

　　中信銀行“新零售”的定位是以財富管理為牽引，更加突出客戶導向和價值導向，更好地發(fā)揮之前提出的“撐竿跳”的支點作用，深化“三全、五主”的服務理念，以“四環(huán)、兩翼”為發(fā)展路徑，打造客戶首選的財富管理銀行。

　　中信銀行管理層曾介紹，“新零售”服務理念的不同之處在于，更多地關注客戶導向，更關注共同富裕下全客群的服務，更著力于做全功能零售銀行，更強調整個“新零售”能力體系的系統(tǒng)性升級，更著眼于全產品、全行統(tǒng)一品牌下的能力擴張。

　　興業(yè)銀行

　　今年3月，興業(yè)銀行董事長呂家進在該行2021年度業(yè)績說明會上透露，該行將推進組織變革，打造“強大總行、敏捷分行”組織體系，實施科技、零售、企金三大條線改革。

　　興業(yè)銀行將零售客群重點分為財富管理、消費信貸、經營信貸、長尾客群。調整的具體方案是：設立零售平臺部，針對大眾客群、長尾客群做遠程集中運營；設立零售財富部，針對財富客群強調資產配置理念，統(tǒng)籌零售、企金、同業(yè)的財富管理；設立零售信貸部，深化零售信貸業(yè)務的集約化經營，增強消費信貸、經營類信貸業(yè)務的創(chuàng)新發(fā)展。

　　此番調整過后，興業(yè)銀行的零售板塊由零售平臺部、財富管理部、零售信貸部、私人銀行部、信用卡中心“五部”組成，其中零售平臺部是基礎，其余四個部門是重點業(yè)務線。

　　興業(yè)銀行高管在業(yè)績說明會上表示，通過這一次的零售架構調整，興業(yè)銀行試圖改變零售“存貸匯投”四項基本業(yè)務不夠均衡的格局，促進零售業(yè)務全面增長，持續(xù)提升零售營收占比，讓零售切實成為發(fā)展的“壓艙石”。同時強調這一組織架構的改革是新一輪變革的一部分，興業(yè)銀行后續(xù)還要從考核評價、薪酬分配機制、業(yè)務流程重塑、信息系統(tǒng)建設、人才隊伍結構調整等方面進行一系列變革，更好地提升財富銀行競爭力。

　　平安銀行

　　2021年，平安銀行進行了零售業(yè)務條線的梳理重組，從組織架構上劃分為基礎零售、消費金融、私行財富三大板塊。相對應的業(yè)務邏輯是：平安銀行將零售業(yè)務分為大眾客群的經營；消費及經營性貸款的發(fā)放及管理；中高凈值客群的財富管理。具體調整如下：

　　將原“私鉆事業(yè)部”和“網金及財富管理事業(yè)部”合并調整為“私行財富事業(yè)部”，此為私行財富板塊；增設“基礎零售事業(yè)部”，將原零售網金部、大眾事業(yè)部等納入，承接了智能中臺和科技能力，主責網絡銀行、口袋銀行、線下網點的運營和管理，此為基礎零售板塊；增設普惠金融事業(yè)部，與汽車消費金融中心、零售經營及消費貸款事業(yè)部、信用卡中心等共同構建為消費金融板塊。經過此番調整后，大零售內部各業(yè)務之間可以以“客戶”為中心進行產品組合的聯(lián)動。

　　圖：平安銀行大零售板塊架構圖 圖片來源：平安銀行2021年度報告