▲證券時報常務副總編輯周一 (左) 對話重慶農商行黨委書記、董事長謝文輝（陳亮供圖）

身著淺灰色西裝，重慶農商行黨委書記、董事長謝文輝在攝像機前坐定，接受證券時報常務副總編輯周一率隊專訪。

起初，他說話聲音低沉，語速平緩，字斟句酌，直到談及金融科技相關話題，謝文輝的話匣子才真正打開。

這是他長期耕耘的領域。1997年走出校門后，謝文輝便一頭扎進銀行科技條線，先在工行度過十載春秋，而后邁入重慶市農村信用社（重慶農商行前身）大門。

其間，謝文輝親歷了重慶農商行完成改制、資產規模跨越萬億、“A+H”兩地上市等數項重大任務。他的身份也從科技部門負責人一路晉升至總行副行長、行長，直至去年年中掌舵這家農商行龍頭。

“風險和發展，是我每天最關心的兩件事。”談及履新一年的感受，謝文輝表示。如謝文輝所言，銀行基業長青系于風險管理，“風險肯定是第一位的”；發展則猶如逆水行舟，不進則退。

“服務三農、中小微企業和縣域經濟是農商行最主要的特質，我們將做好主責主業，提升價值創造能力，確保全行行穩致遠高質量發展，讓投資者更加放心。”謝文輝說。

從高風險機構到農商行龍頭

證券時報記者：您是去年4月開始掌舵重慶農商行，到現在已經滿一年，從行長到黨委書記、董事長，角色切換之間有什么體會？

謝文輝：肩上的壓力肯定更重了。我們有1755個網點、1.5萬余名員工、2800多萬客戶，全行經營發展的好壞和他們息息相關，也備受上級組織、監管層、股東的關心，這對我來說既是考驗，也是鞭策。

對于自身來講，作為農商行系統領跑者，如何在行業性息差收窄、營收增速放緩局面下支撐農商行新萬億發展，如何擴大發展空間，如何保持同業領先優勢，這是我們一直在思考的主要問題。

證券時報記者：您在改制前加入，在重慶農商行工作了16年，親歷數個重大發展節點。和您入行時候相比，印象最深的變化有哪些？

謝文輝：回顧過去，我們實現資產萬億、兩地上市、“走出去”發展，取得金租、理財等多塊牌照，差不多“每兩年完成一件大事”，每一步都不容易，每一點進步都難能可貴。

2008年，借著全國深化農村金融機構改革的東風，我們以統一法人模式改制成立農商行。重組前全行不良貸款率高達13.5%，不良貸款接近重慶的50%，案件發生數量占重慶50%以上，而去年底我們的不良率是1.22%，成績是有目共睹的。

2019年我們的資產規模突破萬億，同年又在A股主板上市，成為全國第一家“A+H”上市農商行、西部第一家“A+H”上市銀行，行業地位、社會形象都有了巨大的變化。

應該說，我們經歷的不是由好到更好，而是由亂到治、從高風險機構到農商行龍頭的一個發展過程，其間的每一步都至關重要，這些變化也是對我們過去努力的最好肯定。

證券時報記者：重慶農商行在市場上有很多標簽，譬如龍頭、首家，您覺得哪個標簽最能體現公司的特質及核心競爭力？

謝文輝：其實對我們來說，成立至今最主要的特質從來沒有發生變化，就是服務“三農”、服務中小微企業、服務縣域經濟，以及服務我們廣大的零售客戶。這既是我們的定位和使命，又是最鮮明的特點與優勢。

包括2010年H股上市時，我們也有一句話，叫“改名不改姓，轉制不轉向”，農商行矢志姓“農”。我們的根基就在農村，我們生于農、長于農、興于農，最后還要惠于農。

走下去，才能走得下去

證券時報記者：重慶農商行所在的成渝地區是多個國家戰略匯集之地，但同時也是本地法人銀行聚集、行業競爭頗為激烈的區域，您如何看待這種競爭？

謝文輝：確實，我們直接受益于地方經濟發展，存在諸多業務機遇，也面臨激烈的市場競爭。但同時，競爭也引發了“鯰魚效應”，對整個市場來說是一件好事，為地方經濟發展注入了更多的動力和活水。

反過來，有了活水，市場會更加活躍，地方經濟發展更好，也奠定了當地金融機構經營發展的基礎。這是一個相輔相成、相互促進的過程。

證券時報記者：重慶農商行怎么在市場競爭環境中站穩腳跟？如何與其他類型銀行競爭？

謝文輝：對農商行而言，這其實是一個永恒的主題。我認為農商行還是要堅持主責主業，也就是服務“三農”、服務中小微企業和縣域經濟，這是我們的立足點，也是我們真正的“護城河”。

與國有大行、股份行相比，我們在城區沒有網點、人員、業務、能力的優勢，但在農村地區我們有網點、有人員的優勢，我們能走得下去。走下去，才能走得下去！

農村市場其實是很廣闊的，也是政策傾斜的方向。現在看來，我們的服務還不夠深、不夠廣，要持續加大投入，讓“護城河”越來越寬、越來越深。

證券時報記者：走農村包圍城市的道路？

謝文輝：在農村市場，我們打的是保衛戰，要扎實扎牢站穩腳跟，在農商行擅長的領域做得更好，墊高安全墊，形成差異化的發展和競爭優勢。在城區市場，我們要打攻堅戰，借助后發優勢主動參與競爭，讓城區客戶接受、認識我們。在城鄉結合區域，我們打的是陣地戰，雙方機構數量、規模、人員勢均力敵，激烈競爭。

三場戰役同時發力，才能使全行在競爭中更快速、有效地脫穎而出。我們也對不同區域的分支機構分別設置相應的市場定位、業務方向、考核目標，這樣發展會更清晰、更聚焦。

證券時報記者：激烈競爭之下，銀行業息差承壓，目前這個勢頭有沒有穩住？如何尋找新的增長點？

謝文輝：目前來看，息差下降是一個不可逆的趨勢，只能說下降的幅度在到達某個臨界點前邊際收窄，但要出現息差反彈是很困難的。

這種情況下，銀行需要拓展新的業務空間，質也好，量也罷，都得去想辦法。對區域性銀行來說，資質牌照、長尾客戶群體覆蓋、業務協同、產品服務邊界延伸等等，都是可以去挖掘的空間。

對內，銀行精細化管理、數字化轉型也能帶來內部一系列變革，促使全行真正實現降本增效。兩條路共同努力，才能應對息差收窄帶來的營收壓力。

科技轉型須線上線下融合

證券時報記者：您在銀行科技條線長期深耕，又主導實施了重慶農商行整個金融科技轉型，科技轉型這條路走下來，有哪些酸甜苦辣？

謝文輝：科技工作是一個很漫長的過程，要有整體思路，有前瞻性，有獨到的眼光與精準的判斷。成立至今，全行科技的轉型變遷我親身經歷，也親自參與，感觸很深。

以前我們只有簡單的存貸匯系統，沒有OA系統、人力資源管理系統，信貸管理系統也還在建設，這跟當時的農信社發展狀況是相匹配的。但隨著改制后全行快速發展，這種情況必須改變。

我們從底層建設開始，自行設計、開發全部技術自主可控的新一代核心系統于2017年4月成功投產上線，交易處理能力實現了單日交易處理筆數從1000萬級升級到6000萬級。

這不僅有效滿足了全行業務創新、特色化經營、精細化管理等發展需要，也有助于我們提升客戶服務能力和市場響應速度。更重要的是，系統開發過程中，業務發展不受影響。

證券時報記者：農商行的根其實是扎在“泥”里的。在您看來，扎根太深會不會成為“甜蜜”的負擔，對全行借助科技實現騰飛造成一定困擾？

謝文輝：誠然，“三農”是一個對科技感知相對較弱的領域，怎么把科技和“三農”金融服務融合，又是一項難上加難的工作。

但我們扎根農村，深耕縣域，成長為萬億級農村金融機構，可以說，“三農”和普惠金融服務是滋養我們發展壯大的“沃土”。農商行的發展根基在“三農”、經營優勢在“三農”，數字化轉型不會，也不能放棄長期以來建立的線下陣地。

證券時報記者：農村金融機構如何實現科技引領業務發展？

謝文輝：十幾年前我是反對這個提法的，因為我身處科技條線，知道當時科技并沒有這個能力，也沒有市場和空間去引領業務發展。時至今日，科技運用已經無處不在，引領業務發展也有很多實實在在的案例。

我們要怎么做到科技引領？需要先看引領的是什么業務，毫無疑問，就是“三農”。“三農”和普惠金融客戶群體散、小，具有典型的“長尾”特征，更適合金融科技發揮作用。

但要徹底實現這一目標，我們還有很長的路要走，這將是一個持續性、不斷更新迭代的工程。

證券時報記者：您認為農商行的科技轉型應該怎么走？

謝文輝：我認為，農商行的科技轉型要走線上線下融合的道路。比如，在涉農信貸服務上，一方面對農戶和涉農經營主體建立可信安全的信息收集機制，真正了解客戶；另一方面充分發揮數據要素價值，運用大數據、云計算和人工智能等技術提供便捷融資服務。

風險第一，發展優先

證券時報記者：您每天日程上優先級最靠前的是什么工作？

謝文輝：風險、發展，是我每天最關心的兩件事。銀行是經營風險的，風險肯定是第一位，風險如果控制不住，發展再好也沒用；發展猶如逆水行舟，不進則退，要不停往前游才能保持增長。

證券時報記者：今年我們重點朝哪幾個方向發展？

謝文輝：一方面是切入成渝地區雙城經濟圈建設、西部陸海新通道建設、西部金融中心建設，以及產業轉型升級建設中去，這是一個大的發展方向。

另一方面是推進全行數字化轉型，實現流程再造、制度重塑、組織架構重整，由以賬戶為中心轉到以客戶為中心，促進線上線下協同發展，從而帶來業務發展的巨大變化。

證券時報記者：上市后，大量的公眾股東對重慶農商行的股價比較關心。您怎么看待股價的波動？對市場給予的估值是否滿意？

謝文輝：估值偏低是絕大多數上市銀行都在面臨的困惑，一方面源自投資者對銀行業的認知、對風險的擔憂，另一方面，銀行自身需要在發展過程中找準定位。

風險和發展，同樣是投資者最關心的兩個問題。我認為具體問題應該具體分析，不是所有的農商行都是差銀行，這與銀行類別沒有必然聯系，都是有好有壞。

當然，投資者對農商行存在這樣那樣的認識和擔憂也很正常。這需要我們在發展過程中不斷完善自身業務、控制風險，來提升投資者對我們的認識，改變估值偏低的現狀。

這是公司治理層面的一個長期過程，無法短期內促成。只有讓投資者在每個階段都看到我們在往好的方向發展，他們才更有信心，股價自然回升。

證券時報記者：請您跟重慶農商行的廣大投資者說幾句心里話。您想對他們說些什么？

謝文輝：秉承著為客戶負責、為股東和投資者負責、為員工負責的態度，我們會努力做好主責主業，提升價值創造能力，確保全行高質量發展行穩致遠，讓投資者能夠更加放心，同時獲得更多的回報。也希望我們所做的每一項工作能夠得到投資者的認可和肯定。

【采訪手記】用科技筑牢金融服務“三農”根基

證券時報記者 馬傳茂

農村金融向來是個令人棘手的問題。

一方面，農村范圍大、情況復雜，客戶小而散、信用體系缺失，制約著信貸規模增加；另一方面，“三農”早已脫離面朝黃土背朝天的群像，農村地區客戶的金融需求愈加多元化。

站在商業銀行角度，這是一個需要較高人力資源投入，且規模化產出難度極大的領域，如何管理一線客戶經理隊伍、如何精準識別客戶需求并匹配相應產品均是難題。

但恰如重慶農商行黨委書記、董事長謝文輝所說，農商行的根基在農村，強行必先強農，農強方能行強，“農村市場其實是很廣闊的，我們的服務還不夠深、不夠廣，要持續加大投入。”

他在采訪中用了近半個小時來詳細描述“101系統”。所謂“101系統”，是由重慶農商行耗時兩年，自主設計研發的鄉村振興金融服務平臺，已于今年初試點推廣。謝文輝對此期望頗高，希望用科技筑牢“三農”根基。

傳統農村金融服務是以網格式營銷為主，俗稱“人海戰術”。農商行客戶經理長期扎根基層，有人緣、地緣優勢和本土化優勢，“下沉”仍有機會。

但傳統人工模式中，客戶經理管理基礎、隊伍建設、精準營銷能力薄弱，容易產生能力焦慮，最終“憑手藝吃飯”。同時，激勵約束機制的不健全造成盡職免責難落實，客戶經理不敢貸。

若僅通過成立事業部等管理手段降本增效，或許能解“一時之渴”，但并不足以打破整體規模增長和客戶經理單產的“天花板”，后顧之憂仍在。

金融科技的意義則是在繼續下沉的同時，讓客戶經理的工作標準化，提高人均產能與服務效率。按照謝文輝的說法，基于“101系統”，客戶經理的角色將轉變為“信息采集員”——按管片范圍進行可信安全的客戶信息收集、錄入。

完整的信息采集不僅讓銀行真正了解客戶，更能與自動營銷系統對接，隨即生成精準營銷方案、話術體系，供客戶經理使用，以此解決前端營銷難點，縮短客戶經理培訓周期。

“客戶經理走得勤、信息錄得多，系統推送的產品就多。”謝文輝說。同時，“101系統”還將自動生成貸后報告，提醒客戶經理何時做、如何針對性地做貸后管理，解放“表哥”“表姐”的營銷生產力。

標準化的作業流程也將解決客戶經理考核及盡職免責落實難題。前者不再以業績論英雄，而是綜合考量走訪頻次、信息收集情況、營銷成果、風險狀況等，減少管理層級壓力和負擔；后者強調出險后可通過系統回溯確認盡職與否。

謝文輝對“101系統”的期待遠不止于此。他希望通過系統引入種子化肥公司、供銷社、合作社等，形成農戶生產銷售生態鏈；也希望加強政銀合作，進一步完善農戶與涉農經營主體信用數據；更有意探索科技能力向同業伙伴輸出的可能性。

在他看來，線上線下融合，兩條腿走路，方能形成農商行差異化的發展和競爭優勢。其最終目的，則是提升客戶體驗，讓“三農”客戶最大程度獲益。“三農”根基穩，這家農商行龍頭的“新萬億之路”才能越走越寬、越走越遠。

責編：楊喻程

校對：王錦程

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