證券時報記者 黃鈺霖
近期，某銀行接連關閉多家信用卡分中心，這一舉動為銀行業(yè)新一輪信用卡業(yè)務調整再添注腳。自去年以來，已有不少銀行著手縮減信用卡業(yè)務，行業(yè)轉型輪廓愈發(fā)清晰。透過對商業(yè)銀行數(shù)據(jù)與策略的分析可以發(fā)現(xiàn)，在這場“撤退潮”背后，隱藏著行業(yè)加速轉型的攻守之道。
10年前，信用卡業(yè)務堪稱商業(yè)銀行零售轉型的“金字招牌”。彼時，柜臺前人們排隊辦卡的熱鬧場景，地推團隊穿梭于寫字樓“掃樓”時的喧囂，是信用卡業(yè)務繁榮發(fā)展、一路狂奔的縮影。
然而，中國人民銀行發(fā)布的最新數(shù)據(jù)顯示，截至2024年三季度末，全國信用卡和借貸合一卡的開立數(shù)量總計7.37億張，環(huán)比下降1.51%，該指標已連續(xù)8個季度呈下滑態(tài)勢。信用卡業(yè)務不僅面臨交易規(guī)模縮水的問題，不良率也在不斷攀升。
市場正以實際行動“用腳投票”——刷卡消費疲軟、互聯(lián)網金融競爭加劇，同時，監(jiān)管部門也在加大睡眠卡清理力度。在這樣的大環(huán)境下，信用卡業(yè)務客觀上已從增量市場中的“現(xiàn)金牛”，逐漸演變?yōu)榇媪渴袌隼锏摹俺杀卷棥薄?/p>
在此情形下，信用卡分中心——這一曾經助力業(yè)務擴張的重要利器，已不再具備往日優(yōu)勢。信用卡分中心一般由總行直接管轄，其在人員、營銷以及場地等方面的費用支出，獨立于屬地分行，而關閉信用卡分中心，并將相關業(yè)務整合至各地分行，能夠更高效地利用資源，削減不必要的開支。
在成功守住成本天平后，更關鍵的在于主動推進業(yè)務“再定位”，其中科技賦能、場景深耕、生態(tài)協(xié)同這三個要素缺一不可。
傳統(tǒng)地推團隊逐漸退出舞臺，取而代之的是以大數(shù)據(jù)、人工智能為驅動的精準營銷模式。例如，招商銀行(600036)借助模型優(yōu)化實現(xiàn)風險定價，興業(yè)銀行(601166)則瞄準年輕客群推出新能源汽車聯(lián)名卡。通過運用金融科技，這些銀行不僅降低了成本，還提升了用戶體驗，增強了整體風控效率。
業(yè)務場景正從“泛化權益”向“剛需綁定”轉變，信用卡的競爭力也將更多地體現(xiàn)在場景滲透上。例如，上海銀行(601229)對高端卡境外接送機服務規(guī)則進行調整，以此聚焦商旅用戶的真實需求；中信銀行(601998)取消了馬術、滑雪等小眾權益，將重點轉向強化商旅返現(xiàn)。未來，與餐飲、出行等高頻消費場景的深度融合，或許會成為提升信用卡競爭力、實現(xiàn)破局的關鍵所在。
在生態(tài)協(xié)同上，信用卡從“單一信貸”邁向“綜合經營”，從獨立產品拓展為零售生態(tài)入口。例如，交通銀行把信用卡業(yè)務融入分行綜合服務，期望通過交叉銷售提升客戶價值；招商銀行以信用卡為支點，帶動理財、保險等業(yè)務，構建起用戶資產到負債的閉環(huán)。
上述種種舉措清晰表明：看似是信用卡業(yè)務的“撤退”，實則是為了更精準地“進攻”。
信用卡業(yè)務的收縮潮，猶如行業(yè)的一場“壓力測試”。一方面，它暴露了以往粗放增長模式的脆弱性；另一方面，也催生出精細化運營所蘊含的強大生命力。如今，商業(yè)銀行紛紛從過去追求“大而全”的發(fā)展模式，轉變?yōu)樽⒅亍吧俣保瑥摹颁仈傋印鞭D向“算細賬”。在這一過程中，盡管會經歷陣痛，但卻是我國信用卡市場從青春期邁向成熟期的必經之路。
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