宋效軍（中國建設銀行研究院副院長）
“十五五”時期，低利率預計將持續，國有大行傳統盈利模式難以為繼，面臨前所未有的挑戰。如何積極應對息差收窄壓力，通過數字化轉型、產品服務創新，強化風險管理能力，推動做好“五篇大文章”，以高質量發展助力建設金融強國，成為國有大行的核心命題。
低利率時代
國有大行面臨的挑戰
銀行利率水平已經下調到歷史低位，人口老齡化和經濟結構轉型等長期因素將使利率在“十五五”時期繼續保持低位。在此背景下，國有大型商業銀行傳統的“以息差為核心”的盈利模式正面臨多重挑戰。
（一）凈息差收窄，傳統盈利模式受到挑戰。我國利率水平持續走低，進入歷史低位區間。在此背景下，銀行貸款利率與存款利率之間的差距即凈息差被壓縮，傳統依賴息差的盈利模式受到根本挑戰。同時，房地產市場低迷、消費信貸需求疲軟，使得生息資產增長乏力，進一步壓制了利息收入。國有大行嘗試“以量補價”，不斷加大信貸投放以維持總收益。但當貸款利率跌至一定水平后，僅靠量的擴張已難以彌補低價帶來的損失，甚至“投放越多、虧損越多”。
（二）資產質量惡化，不良貸款上升，資本管理承壓。宏觀經濟下行、產業結構調整、房地產波動背景下，中小企業經營風險上升，信貸風險不斷顯現。同時，利率下行加劇了長期資產與短期負債的期限錯配，擴大了利率風險敞口。這些因素對國有大行形成雙重壓力：一方面，盈利能力下滑削弱了自有資本積累；另一方面，資產規模擴張又加速了資本消耗。二者疊加使資本管理面臨嚴峻壓力。盡管2025年政府已向四家國有大行注資5200億元補充核心一級資本，但考慮到盈利恢復乏力和潛在風險上升，“十五五”期間資本管理壓力仍將存在。
（三）市場競爭加劇，成本壓力上升。一方面，低利率環境下，國有大行紛紛下沉小微市場以保持業務規模和收入，這進一步導致同質化競爭加劇。另一方面，網點維護、人員薪酬、科技研發與系統升級、合規與風險管理等運營成本不斷上漲。同時，相比其他銀行機構，國有大行在推進減費讓利、支持實體經濟等政策上承擔更多社會責任。上述因素使收益進一步被壓縮。在確保服務質量和政策執行力度的前提下，如何有效控制成本，成為國有大行亟待破解的難題。
低利率環境下
國際大行的經驗
通過分析日本、歐洲與美國的經驗可知，國際大行的核心應對策略表現為：通過“非息收入多元化＋資產負債結構調整”穩固收益，再輔以“數字化降本＋戰略區域布局”提高競爭力。
（一）日本：業務轉型，海外擴張。自20世紀90年代起，日本進入了長達三十余年的低利率甚至負利率狀態，凈息差顯著下降，信貸投放與盈利增長承壓。對此，日本大行主要采取了以下策略：第一，壓縮信貸比例并拓展非息收入，通過兼并證券、保險機構發展投資銀行、財富管理等多元化業務，增加傭金、手續費、交易費等收入；第二，優化資產負債結構，推出金融復興計劃，通過加大核銷力度、資產重組化解不良貸款壓力，提升活期存款占比，適時調整交易類資產占比和貸款占比，以降低成本、提高收益；第三，戰略性擴張海外業務，利用海外貸款更高息差，提升海外凈利息收入；第四，推動數字化轉型與降低成本，通過精簡網點、合并重組和流程數字化，持續壓縮運營成本。
（二）歐洲：上調服務費，加大期限錯配力度，戰略調整。自2008年以來，歐洲央行多次降息至負利率，面對息差收窄的困境，匯豐、德意志、巴克萊等大行主要應對策略如下：一是提高非息收入占比，上調服務收費，拓展財富管理、投資銀行與交易業務；二是調整資產負債結構，利用利率衍生品并提高活期存款比重，加大期限錯配力度；三是通過裁員、網點整合及數字化轉型，壓縮運營成本；四是增資補充資本、強化風險預警與管理。此外，部分銀行如匯豐控股，通過戰略性收縮歐洲本土等回報率較低的地區，向亞太、北美等高增長區域傾斜，優化資源配置。
（三）美國：增加非息業務，拉長久期，控制風險。低利率環境下美國大行采取一系列策略提升盈利和抗風險能力。首先，增加非息收入，美國是以直接金融為主體的金融體系，交易業務與財富管理、投資銀行等業務成為低利率時期銀行盈利的重要支撐。其次，優化資產負債結構，資產端降低傳統貸款業務占比、增加證券投資并適當延長資產久期，以提高整體收益率；負債端擴大低成本活期存款占比并通過短期債券融資壓低資金成本。再次，推進技術創新與流程優化，收購財富管理公司、加大人工智能投入，嚴控運營成本，提升業務創新能力與客戶體驗。最后，降低資產端風險偏好，增加低風險、高流動性的資產配置，使資本充足率穩中有升。
國有大行
應對復雜挑戰的策略
“十五五”時期，我國國有大行面臨的現實比日本、歐美當時的情況更加復雜。國有大行既要保持金融的政治性、人民性，又要應對低利率挑戰、尋求自身高質量發展，這就要積極把握國家重大戰略機遇，推動業務創新與可持續增長。
（一）加快數字化轉型，提升運營效率。國有大行的數字化轉型不只是技術上的升級，更是深度融合新興技術，全面重塑業務模式與組織形態的系統性變革。國有大行現有架構、業務流程和運營邏輯深植于以實體網點為依托、以存貸利差為核心的盈利模式，難以滿足數字經濟下多元化、個性化的客戶需求。未來應重點聚焦：第一，通過業務流程重塑與數據驅動，實現產品創新與服務的個性化定制，打通信息孤島，實現跨部門協同和全渠道一體化；第二，推動組織文化變革與人才結構優化，培養懂技術、懂業務的復合型人才，營造支持創新的組織氛圍；第三，完善數據治理與安全防護體系，保障隱私合規，提升智能風控，防范網絡攻擊及新型風險。
（二）拓展非息收入，推動盈利來源多元化。在利率下行、息差擠壓的背景下，非息收入成為利息收入的自然“對沖”。國有大行要在穩住凈利息收入基本盤的同時，利用規模和品牌優勢促進業務多元化，尤其要聚焦自身具有潛在優勢的業務領域。第一，培育財富管理發展新動能。借鑒國際經驗，精準劃分高凈值與長尾客戶，為前者提供定制化組合方案，通過數字化手段有效覆蓋后者，降低運營成本。財富管理的擴容也將為托管業務帶來機遇，應加大技術投入，搭建跨境托管網絡、優化操作流程，實現規模效益。第二，發展供應鏈金融，深耕中小企業與長尾客戶，構建覆蓋企業全生命周期的金融服務閉環。第三，圍繞證券經紀、交易與做市等板塊發力，積極承攬債券承銷、并購融資等項目，打造從項目篩選到發行路演的全流程服務，助力企業境內外資本運作，充分發揮國有大行的品牌與規模優勢。
（三）強化風險管理。復雜環境下，國有大行需更加注重風險管理。首先，優化資產負債結構：擴大低成本活期存款占比以降低資金成本，適度增加長期高收益資產占比以提升收益穩定性；更加注重跨周期管理和資產質量管理，加強對房地產、地方債、中小金融機構風險的排查和預警。其次，完善利率風險管理，定期開展壓力測試并靈活運用利率衍生品控制敞口。再次，運用大數據和人工智能工具提升不良資產的識別與處置效率，穩步改善資產質量。最后，數字化轉型過程中要加強內部控制與合規體系建設，全面防范操作風險與市場風險。
（四）提升國際競爭力。共建“一帶一路”帶來歷史性機遇，我國企業海外投資規模顯著擴大。然而，出海企業也面臨債務國違約、國內外標準沖突，及制裁和地緣政治風險等挑戰。為此，國有大行應加強海外風險研判，培養跨境金融專業人才，創新抵押與擔保機制，提升跨境服務能力和參與國際競爭能力。
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