上海銀行副行長施紅敏“解密”私銀模式 銀行系財富管理再登風口

　　市場波譎云詭，政策時有調整，但個人、家庭的理財和投資需求則剛性存在。隨著市場的波動和行業的輪動，整個社會的財富在增長的同時在配置上也不停地此消彼長。

　　上海銀行副行長施紅敏日前在接受21世紀經濟報道記者專訪時表示，過去一年，受多種內外部因素影響，投資者風險偏好發生變化，資金有從各類非銀機構向銀行回流的趨勢。

　　“銀行中高端客戶規模的增長非常快速。”施紅敏認為，從行業趨勢上來看，這是銀行機構的私人銀行業務又一次風口的起點。在此之前，私人銀行業務經歷了數次起伏。而當前出現的這種變化，背后除了有外部市場的因素，同時也有著銀行自身謀變謀發展的因素。

　　在過去多年的發展中，國內銀行在探索私人銀行業務的過程中也積累了一些經驗。在施紅敏看來，目前國內銀行發展私人銀行業務具體模式上各有特色，但大體上的方向亦在逐漸成形，即從客戶細分開始，提煉中高端客戶的共性需求，整合銀行內部資源去滿足這些需求，以至于最終形成一整套體系并逐漸延伸成品牌。

　　對于境內外私銀業務發展的差異，施紅敏表示，因為環境發展、文化傳統、市場稟賦、客戶認知多方面的天然差異，很難簡單比較。就目前來看，國內客戶需求開始呈現多樣性和階段化的特征，這將成為推動國內私銀業務發展的不竭動力。

　　中高端客群回流趨勢

　　《21世紀》：以前業內有種說法，銀行中高端客戶90%的資金在銀行以外的機構，只有10%在銀行體系，現在情況是否仍如此？去年以來呈現出哪些新趨勢？

　　施紅敏：這兩年市場的變化，導致客戶投資渠道變化，風險偏好回歸。投資者在一些投資領域受到挫折后，一個明顯的趨勢是，中高端客戶及其資金正在向銀行體系回流。

　　就上海銀行而言，2018年財富管理客戶數量同比增長30.6%，財富客戶資產同比增長27.8%，這樣的增速不僅在近幾年是少有的，在行業內也屬領先。

　　《21世紀》：出現這種回流的原因，您認為有哪些？

　　施紅敏：當前出現的這種變化，背后除了有外部市場的因素，同時也有著銀行自身謀變謀發展的因素。外部因素大致有三：第一，從投資層面看，宏觀經濟進入新常態后，市場環境經歷較大變化，資產荒加劇，資產收益率存在下行壓力，產品風險管理考驗著機構的專業能力；第二，從客戶角度出發，投資者在經歷一系列市場變化后逐步回歸理性，風險意識逐步加強，更注重長效穩健投資；第三，從政策層面看，金融服務體系日漸健全，監管制度完善并趨于嚴格，要求銀行履行投資者教育職能，對于消費者權益的保護納入重點工作。

　　這樣的外部環境，對于像上海銀行這樣以穩健見長的金融機構而言是利好，特別在中高端客戶層面，對于機構的專業度、穩健度、責任感更加看重，品牌粘性也更高。

　　具體從上海銀行自身的角度出發，較之對外主動獲客，更重修煉“內功”，抓好自身的服務體系建設。私銀業務須打破“二傳手”或“貨架”的角色定位，真正從客戶視角出發，通過深入地消費者洞察，以及基于自身專業判斷的資源整合能力，成為客戶專業的“財富管理顧問”。培育起同客戶之間長久、可信賴的關系，樹立服務口碑，形成良性循環，從而使私銀業務可持續健康發展。

　　“銀行系”私行新模式

　　《21世紀》：現在銀行私銀業務主要有哪些模式？

　　施紅敏：各家銀行開展私銀業務的模式大體上有幾種類型：一是作為銀行旗下一個子品牌，對外獨立運營的持牌機構，把客戶獨立出去；第二種是事業部制，也就是在銀行體系內部相對獨立、全功能；第三種是作為一個獨立的業務部門，背后有不同的部門支撐，同時對客戶進行分層服務，上海銀行的私銀業務就屬于第三種模式。

　　模式的選擇，取決于各家銀行對于私銀業務的定位。作為零售業務的頂端，我們沒有孤立地將私人銀行利潤貢獻作為評價的唯一標準，而是把私人銀行業務對全行其他業務板塊的價值貢獻，例如對公司業務、零售業務以及銀行品牌的支撐作用和引領力量納入整體評估體系。

　　《21世紀》：上海銀行對私銀業務進行了怎樣的定位和調整？

　　施紅敏：上海銀行對階段性的定位和目標是很清晰的。在2018-2020年的三年規劃中，在戰略定位上已經明確零售業務重中之重的戰略定位，同時又將私人銀行和財富管理業務作為零售業務領域的三大核心支柱之一。這樣的定位，一方面基于包括私人銀行客戶在內的中高端業務將依托全行資源尋求發展，另一方面借助私銀業務，也為其他板塊的發展增加助力。

　　這一戰略定位也使得我們在這一輪的市場變化中抓住了市場的窗口，通過差異化定位，重點關注100萬以上財富管理客群，為其配置專屬的團隊、產品和服務，積極應對客戶需求，幫助客戶建立歸屬感，有效帶動了相當一部份財富客戶向銀行回歸。

　　財富管理與私人銀行業務的定位是基于上海銀行對于大零售的統一思考而不斷調整優化的，今年還特別邀請了外部咨詢公司對零售業務體系進行了診斷和規劃，出具了大零售分層經營體系總體規劃，和中高端客戶經營體系落地設計的具體建議。

　　參考專業咨詢成果以及零售條線經營實踐經驗，近期上海銀行管理層對大零售板塊內部進行了職能的重新劃分。其中，把全行財富管理業務職能集中到了總行財富管理與私人銀行部，依靠統籌管理和體系化推進，真正把財富管理業務作為發展的工作重心。

　　《21世紀》：銀行開展私銀業務如何進行能力建設？

　　施紅敏：私銀客戶有其自身的規律，銀行從一開始就在探索，現在也逐漸形成了某些共識，基本邏輯是，首先對客戶進行細分，其次針對細分的私銀客戶提煉共性需求，然后整合行內的資源去服務于這些需求，再次通過良好的溝通銷售，把合適的產品銷售給合適的人，逐漸形成長久穩固的體系，并且進行延伸，在市場上建立起清晰的口碑。

　　能力建設上即是要做到體系化。我們把體系化歸納為“3+1”，包括在業務層面上的客戶、產品、服務三個緯度以及考核層面上的價值評估緯度。

　　首先是客戶經營體系化，根據上海銀行中高端客戶結構，我們將以優質養老客戶、企業家客戶以及城市核心中產作為中高端零售業務的核心目標客群，圍繞分層分類探索精準獲客。

　　其次是產品管理體系化，尤其在目前的發展階段，應格外重視風險管理，在打造全口徑產品體系的同時，關注前中后全周期的標準化流程的建立，以資產配置理念、投研理念統一“安全、穩健、負責任”的價值觀，提升專業能力。

　　第三是服務團隊的體系化培育，建立各級財富管理經營團隊，關注客戶經理的專業服務能力、優化合規意識，切實做到客戶視角，把合適的產品配置給合適的人。

　　除了上述三大業務體系，內部的效益評估體系也至關重要，如何對業務的投入和產生的效益進行評估，從而確保其按照銀行的戰略塑造價值也是體系建設的重要一環。

　　境內外運行差異

　　《21世紀》：私人銀行的概念源自于海外，目前境內外銀行私銀業務和國外相比有哪些差異？

　　施紅敏：境內和境外在環境發展、文化傳統、市場稟賦、客戶認知等多方面都存在著較大差異，因此很難將兩者進行簡單比較。

　　國內私人銀行業務自上世紀九十年代興起后，經歷了多年的探索和實踐，伴隨居民財富數量的增長和生活階段的變化，客戶除了在財富管理領域期許更高質量的投資配置服務外，需求開始呈現出多樣性和階段化的特征。例如基于海外教育、醫療、旅行等服務產生的跨境金融訴求，基于財富保護和傳承的規劃訴求，甚至在目前階段，越來越多的客戶表達出一種超越財富，我們稱之為“財富之上”的愿望，比如增值服務的需求，交流平臺的需求、人文關懷的需求等等。上海銀行去年也順應客戶的訴求與選擇，推出了“慈善投顧”系列解決方案，致力于將客戶的個人價值與社會關切聯系起來，取得了不少回應和關注，目前國內銀行業首單個人基金會、截至目前資金規模最大慈善信托都是由上海銀行落地完成的。　　

    雖然境內外的私銀業務發展不具可比性，但通過服務體系建設，國內銀行與客戶間良性關系的建立將成為趨勢。同時經濟的快速發展，財富的不斷增長，以及銀行持續內生的創新的要求，也都將成為推動國內私銀業務發展的不竭動力。這是一個變化的時代，也是財富管理業務發展最好的時代。