7月20日，由21世紀經濟報道主辦、浦發銀行(600000)聯合主辦的“2019中國資產管理年會”在上海舉行。當天上午的主論壇圓桌對話聚焦于“理財子公司建設路徑”，列席的嘉賓和主持包括來自工銀理財、交銀理財兩家理財子公司的“掌門人”以及浦發銀行、興業銀行(601166)、民生銀行(600016)、廣發銀行、招商銀行(600036)、光大銀行(601818)的資管部門總經理和副總經理，保險資管中，中國人壽(601628)資產管理有限公司相關領導也參與了對話。

　　其中，在座8家銀行理財子公司和資管部門管理的非保本理財余額超過10萬億元，是名副其實的中國銀行業資管“半壁江山”。而國壽資管也管理著3萬億元左右的保險資金。

　　2018年資管新規和理財細則發布以來，銀行資管行業日新月異。今年5月至今，國有大行先走一步，建信理財、工銀理財、交銀理財、中銀理財相繼開業，股份行中，招商銀行、光大銀行、興業銀行理財子公司已經獲批。“嬰兒期”的銀行理財子公司面臨哪些新挑戰，要怎么才能獨立于母行運營，又需要母行哪些支持，是本次圓桌關注的議題。

　　理財子公司“996”在忙啥

　　工銀理財5月20日正式開門迎客，6月6日發布了6款產品，目前運行了一個多月。工銀理財董事長顧建綱直言，最大的挑戰還在于產品凈值化過程當中客戶的接受度，最大的難點也是理財子公司核心功能，即投研風控能力的提升以及銷售能力的提升，為市場、為客戶提供好產品，為實體經濟，為供給側結構性改革提供好投融資的服務。

　　交通銀行同業業務總監兼交銀理財董事長涂宏則表示，子公司與母行部門之間差別很大，自立門戶之后的難題之一在于人員管理和薪酬待遇改革。獨立的子公司需要去銀行間交易市場開戶，去各個交易所獨立開戶，薪酬待遇也要與總行區別開，重新考慮。“薪酬是一個非常大的挑戰，銀行業水平和公募基金管理水平還是有比較大的差距，我們只能以職業生涯等方面和同業看齊為條件，爭取能夠留住一流的人才。這是比較大的挑戰。”

　　興業銀行資產管理事業部總裁顧衛平表示，子公司建設階段正在做四件事情：一是整體制度建設，既有的一些制度只針對作為資產管理的部門設立，現在作為一個公司整體有一百多項制度。二是科技系統的建立，按照凈值化管理的要求，做好基礎建設。三是內部組織架構體系，包括一些崗位、薪酬激勵機制，已經找了相應的咨詢機構做這個事。四是子公司以后產品體系的完善設計。

　　顧衛平坦言：“這些東西全是困難，比如說協同機制。商業銀行做理財最大的優勢就是協同效應機制，但是現在成立子公司以后，做資管的有很多子公司，怎么樣做好轉型以后新的協同？問題也是比較多的，無論從產品銷售、資產的構建等等方面，包括各類資管子公司之間怎樣有序地定位、發展，這都是一些新的課題。”

　　招商銀行資產管理部副總經理陳萍表示，現在籌建工作千頭萬緒，“柴米油鹽醬醋茶”。招行在全行層面成立了籌建領導工作小組，具體實施層面建立了10個專項項目小組，涵蓋了授權、制度、法律、IT、人力、財稅、品牌等方方面面。相關的工作在全面、扎實、穩固地推進，但是確實全都是挑戰。

　　“我們和招行同一天拿到獲籌的資格，我們覺得心里已經有準備了，但是真正在籌備期我們感覺我們的時空還是被壓縮了，‘996’的工作要求對我們來講是必須要完成的，因為工作很多。”光大銀行資產管理部副總經理酈明表示。

　　光大將自己的產品體系放在未來子公司籌備的核心點，兼顧后續的管理過程中風控、投資和交易的分離，信息披露，以及重大事件提前的預警。此外，還需考慮投資者保護的問題。公募理財不同于公募基金，里面是有非標資產的，如何在推向市場的時候給投資人保護，不僅是監管要求，也是行業需要考慮的問題。

　　民生銀行資產管理部總經理張昌林表示，正在模擬子公司的模式，在內部把存量業務和資管新規的新產品、人員先進行分離，“我們希望到明年某個時候已經具備子公司獨立運作的條件。”

　　廣發銀行資產管理部總經理陳芳認為，各家行理財業務的發展基礎和業務結構都不太相同，所以采用差異化的監管方式成熟一家批準一家，是比較科學的。籌備過程中，除了人力的儲備、組織架構的調整、制度流程的完善、系統的規劃實施、市場化機制的搭建，更重要的是要有投資的文化和機制，去保證未來組織體系和人員的生命力能夠不斷進化。

　　如何處理與母行的“親子關系”

　　由母行的資管部門演變為獨立的理財子公司，不僅需要重新審視自身機制，也要妥善梳理好與母行以及其他子公司的關系。

　　顧建綱表示，工銀理財的定位是母行的產品，也是集團客群維護的穩定中心，首先必須服務母行。工商銀行有6億多的個人客戶，600萬的法人客戶。理財子公司起投金額是1元，也就是有6億客戶的潛力，再加上依托母行在第三方的機構銷售商，理財子公司在一段時間發展以后，會成為母行轉型發展的重要引擎。

　　“在這個過程當中母行要給的是渠道、客戶、市場化的機制。”顧建綱說。

　　涂宏指出，交行旗下有交銀國際信托、交銀國際控股等子公司，如果加上理財子公司共有8張資管牌照，交銀理財與交銀施羅德的產品怎么差異化定位，怎么防止內部競爭，需要母行進行系統化管理。此外，交行在全球16個國家和地區有23個海外機構，資產管理市場非常廣闊，理財子公司希望能在產品銷售和資產投資上，融入母行“國際化、綜合化，建立最佳財富管理銀行”的“兩化一行”戰略中。

　　顧衛平稱，一是理財子公司要做好母行的文化和價值觀傳承，二是要真正走向市場化，提高自己的核心競爭力，“更好地服務母行，協同才能真正落到實處。”

　　張昌林則認為，問題在于，一樣是服務母行，作為母行的一個部門和獨立的子公司之后關系會產生很多變化，需要機制體制上的涉及和安排，才能保證協同。“投資為本，渠道為王，渠道的協同和自身能力的建設，這是未來理財子公司發展好壞非常重要的因素。”

　　陳芳指出，廣發銀行的理財子公司一定會以與國壽集團和母行實現整體戰略協同作為第一要務，發揮各自在投研渠道和客戶端的優勢。目前廣發銀行資管部與國壽資管，以及國壽資管旗下的國壽安保基金、國壽養老保險，海外的國壽富蘭克林基金等在負債端和資產端都有廣泛的合作。

　　“母行肯定會在機制、科技和人員的引進培養、投研體系構建方面給予大力的支持，也會把理財子公司作為未來全行整體戰略重要的平臺，成為銀行打造財富管理品牌的重要支撐。我們在這方面責無旁貸，在未來的產品體系方面，首先以安全邊際作為構建原則，以低波動絕對收益作為我們的投資策略，按照我們的比較競爭優勢去做資產配置。”陳芳說。

　　陳萍介紹，招商銀行在內部會議中經常提到“銀行的內部競爭已經進入到了3.0時代”。招商銀行會堅持輕型銀行的方向，也堅持“一體兩翼”的戰略，圍繞客戶和科技發力。未來招商銀行理財子公司就是輕型銀行戰略方向重要的實踐，它同時也是打通全行公司客群融資需求，以及零售客群財富管理需求的橋梁，“體系上需要的是一個戰略的協同、資源的協同。”

　　光大銀行也提出了自己的財富管理戰略，且光大集團層面已經擁有全牌照的資管公司，包括境內、境外的PE平臺。酈明透露，集團層面會更多地為理財子公司考慮市場化的機制。

　　“過去資管部和銀行的關系類似于，雖然做了一些業務和傳統業務不一樣，但是資管部還沒有成年，還是依附于母體的。到當下資管新規以后，理財子公司已經成年了，我們希望母行和子公司組建中國式家庭，還是在同一個屋檐下，繼續一起努力，趁著年輕多干一點活，出現困難的時候請母行‘打一把傘‘我們一起成長。”

　　作為中國人壽旗下的獨立資管公司，中國人壽資產管理有限公司副總裁于泳介紹經驗稱，整個集團3.75萬億保險資產有3萬億在國壽資產進行管理，集團對資管公司支持的力度非常大。因為集團目前也在進行市場化委托，國壽資管也希望能夠逐漸從整個集團資產配置中心向盈利中心轉變，這對于國壽資管市場化的運作，下一步持續、健康的發展還是有幫助的。