鏖戰消金（欄目）

　　王柯瑾

　　《中國銀行卡產業發展藍皮書（2019）》顯示，2018年我國信用卡累計發卡量9.7億張，十年間增長4.2倍。同年，我國信用卡交易額為38.2萬億元，十年增長近10倍。

　　面對消費金融市場巨大的“蛋糕”，近年來，持牌消費金融公司、互聯網金融平臺等機構都在“跑步進場”欲從中分羹，對傳統信用卡業務形成了一定的沖擊和挑戰。

　　近日，興業銀行(601166)銀行卡與渠道部總經理兼信用卡中心總經理汪宇在接受《中國經營報(博客,微博)》記者專訪時表示，信用卡作為銀行零售業務的重要抓手，未來幾年增長趨勢不改，但在迎來巨大發展機遇的同時，也將面臨眾多挑戰。在消費不斷升級的趨勢下，單一的產品或服務已不再適應用戶多元化的需求，探索跨界合作可以激發信用卡的新活力。同時，金融科技正在重塑銀行信用卡生態體系，銀行必須主動謀變，積極擁抱金融科技，加快數字化轉型，持續提升用戶服務能力。

　　跨界合作 打造“金融+”生態體系

　　《中國經營報》：信用卡業務作為消費金融的支柱之一，未來將會面臨怎樣的機遇與挑戰？

　　汪宇：未來幾年信用卡業務增長趨勢不改，但在迎來巨大發展機遇的同時，也將面臨眾多挑戰。

　　從機遇來看，一是目前我國已進入中高收入水平國家行列，城鄉居民正在經歷“從無到有”到“從有到好”“從好到精”的消費水平升級，更加注重生活品質和個性化享受，更愿意為更優質的吃穿住行體驗買單；二是隨著金融科技和信用卡的不斷融合，信用卡業務的定位發生了變化，即不再是單純的支付工具，而是通過融合各類消費場景，逐漸成為連接各類消費場景的流量入口，成為居民消費升級、生活品質提升的助推劑；三是監管對互聯網金融亂象的規范治理，客觀上為銀行信用卡業務發展提供了新的發展契機和良好政策環境。

　　從挑戰來看，一方面，各發卡機構“跑馬圈地”勢頭不減，市場競爭加劇，同質化嚴重已成為各家銀行在信用卡業務發展中不能回避的問題；另一方面，商業銀行正面臨來自互聯網金融新業態的挑戰，阿里、騰訊、京東等互聯網巨頭加速跨界布局，依托其在金融科技、線上流量、海量日均活躍客戶資源等方面的優勢，快速滲透消費信貸人群，對銀行信用卡客戶維系和生息資產經營形成一定沖擊。

　　《中國經營報》：怎樣看銀行與互聯網巨頭、消費金融公司之間的競合關系，以及信用卡業務在消費金融市場中的作用？

　　汪宇：目前，信用卡保持穩健發展的良好勢頭，業務規模持續增長，在消費金融市場中起到重要支柱性作用。信用卡已經越來越深入地滲透到人們日常生活的方方面面，信用卡天生具有高頻使用、嵌入場景與生活、小額分散的特點，并且由于其具備消費信貸功能，對于刺激消費的效應更加顯著。

　　近年來互聯網企業紛紛涉足金融服務領域，拓展支付場景市場，推出消費信貸產品，對銀行信用卡業務產生一定的影響，但是互聯網企業也在積極轉型，雙方以“競合”的關系實現共贏。從跨界合作來看，更傾向定位以數據為基礎、以技術為手段來為金融企業賦能。

　　《中國經營報》：銀行應如何打造融合的金融生態，助力信用卡行業的發展與收益的增厚？

　　汪宇：在互聯網時代，跨界合作已然成為各家銀行的競爭利器。自2015年以來，興業銀行敏銳捕捉居民消費需求升級變化趨勢，率先嘗試跨界合作，持續打造“金融+”生態體系。具體做法包括：

　　實施“大體育、大運動、大健康”戰略，通過與上海國際馬拉松賽、中國青少年國際足球錦標賽等重要賽事的合作，深化“金融+體育”布局，同時發力“金融+行業應用”的產品研發，推出興動力運動支付手環等可穿戴運動健康概念產品，開創信用卡金融產品新業態。

　　構建“興業互聯網生態圈”，致力金融支付與生活圈場景的深度融合，形成了“金融+文娛”“金融+餐飲”“金融+民生”的信用卡差異化經營模式。如與餓了么、美團聯手，引入優質的垂直類商戶消費服務平臺，實現線上流量互通、優勢資源互補，優化信用卡客群結構等。

　　推動實施“織網工程”戰略，整合收單與發卡兩項業務、借記與貸記兩張卡、線上與線下兩個渠道，實現虛實結合、天地對接，聚焦商戶及個人消費客戶兩類群體，依托移動服務平臺的互相引流，以支付結算產品組合為切入點，通過商業合作模式的創新設計，帶動商戶和個人結算性資金的代收代付、信用卡發卡、用卡交易等業務的綜合發展。

　　科技賦能 加快信用卡數字化轉型

　　《中國經營報》：近年來多家銀行信用卡發卡速度明顯加快，未來銀行信用卡差異化和競爭優勢將如何體現？

　　汪宇：挖掘信用卡差異化和競爭優勢主要體現在以下三個方面：

　　一是對客戶洞察要敏銳精準、個性訴求要有求必應。精準把握消費主體年輕化和消費需求個性化、定制化、體驗化的發展方向，依托金融科技，整合線上線下渠道，建設數字化經營服務平臺，契合年輕客群使用習慣，滿足便捷操作的用卡需求。加快大數據和云計算的廣泛運用，實現對海量客戶“千人千面”的精準化服務，為客戶提供更加安全、便捷和個性化服務，實現個性訴求有求必應，全面提升客戶用卡體驗。

　　二是對風險管控要貫徹到底。業務發展和風險管理是信用卡經營工作的一體兩翼，要將風險管理理念貫徹到底，制定全面、系統的風險控制策略機制，積極尋求風險與規模、收益間的動態平衡。借助金融科技力量，實現客戶風險識別數據化、反欺詐防范自動化、風險防范實時化，在業務發展提速的同時牢牢把控風險管理。

　　三是樹立品牌差異化特色，探索融合新路徑，打造信用卡競爭優勢。在跨界合作中，深度結合精準洞察，以大數據和云計算為依托，滿足客戶信用卡常規業務以外的個性化訴求，使客戶從跨界合作中切實地獲得福利，從而實現客戶、銀行、合作方“1+1+1>3”的三方共贏效果。

　　《中國經營報》：就信用卡業務而言，具體應如何運用科技力量推動行業發展？

　　汪宇：首先，科技賦能信用卡精細化營銷管理。通過營銷場景流量建設、自動化與千人千面的精細化營銷管理，實現智能營銷閉環。對獲客、權益、積分等多樣化業務組件進行整合，打造業務服務中臺能力；建設客戶標簽體系，實現千人千面客戶經營，并打通客戶觸達渠道，落地營銷業務場景，實現數據中臺的營銷支撐能力；加強互聯網建設能力，迭代推進微信、APP更新，建設優化網絡發卡能力，大力開展流量建設，為業務經營提供場景及客流，構建多方共贏的互聯網生態閉環。

　　其次，科技賦能信用卡風險管理全流程。目前信用卡風險主要表現在以下兩方面：一方面，近兩年居民債務增速明顯，居民杠桿率處于較高水平，償債壓力不斷攀升，一定程度上抑制了持卡人的還款能力，信用風險不斷累積；另一方面，隨著互聯網金融興起，融資渠道和平臺呈現多元化，網貸、小貸、現金貸等機構數量迅速擴張，申請人多平臺共債現象較為普遍，共債風險逐漸上升。

　　面對風險形勢變化，為提高信用卡資產質量，銀行在貫徹落實監管要求的前提下，應積極調整風控策略，一是深入挖掘、擴大外部大數據產品的迭代應用，補充完善共債風險的識別和管理手段；二是優化授信政策，根據不同風險群體采取差異化分層管理；三是進一步強化催收合規作業模式，推進催收體系建設。

　　以興業銀行為例，信用卡中心通過持續廣泛引入外部數據，機器學習算法能力，精準刻畫用戶畫像，打造風險業務中樞。目前引入包括人行征信、工作單位、身份驗證、境外位置驗證、設備指紋、多頭借貸等多種維度的外部數據，補充并完善了客戶外部畫像，在征信、反欺詐、催收等方面大幅提升風險防范能力。今年又引入機器學習建模平臺，落地交易反欺詐、現金分期、交易實時調額等模型，通過算法能力提升風險偵測能力。

　　最后，科技賦能信用卡智能化運營管理。通過流程的標準化和集約化、借助AI模型能力、建設智能化運營平臺，優化打通現有信用卡業務流程。以興業銀行為例，一是通過“數據總線”信用卡數據集成平臺和“交易總線”信用卡應用交易網關兩大基礎平臺建設，建立了批量和聯機交換的樞紐；二是推進建設運營協同平臺和大數據運營分析平臺，建立信用卡中心統一的作業平臺，利用智能化手段，建立語音質檢規則和模型，實現智能化語音運營流程，100%覆蓋語音自動質檢；三是大量運用RPA（流程機器人）技術助力業務速贏，節省運營成本。

（責任編輯：邱光龍 HF056）