安卓

　　[在高建平的帶領下，2014年，興業(yè)銀行(601166)開始提出“大投行、大資管、大財富”的發(fā)展思路，之后逐步成熟為“商行+投行”戰(zhàn)略模式，并在2017年~2018年逐步被市場所周知。]

　　9月3日晚間，興業(yè)銀行（601166.SH）公告稱，董事會于近日收到高建平的辭職函，高建平因為任職年齡原因，提出辭去該行董事長、董事和董事會戰(zhàn)略委員會主席及委員職務。

　　高建平是興業(yè)銀行籌建時的首批68位員工之一，在興業(yè)銀行任職31年，2000年開始擔任黨委書記、董事長一職直到卸任。

　　在這長達20年的董事長生涯中，高建平不僅度過了開業(yè)時的艱辛、守業(yè)時的孤獨，他還指引了興業(yè)銀行同業(yè)模式、“商行+投行”等不同歷史時期的發(fā)展方向。

　　現(xiàn)如今，興業(yè)銀行站在了一個新的起點，對外，銀行業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，對內(nèi)，舊模式還在轉型，新模式還未站穩(wěn)，興業(yè)銀行如何再次形成差異化競爭優(yōu)勢，將是新一任董事長的主攻方向。

　　放下鐵飯碗

　　在興業(yè)銀行成立30周年時，高建平曾撰文《興業(yè)之問》，字里行間飽含感情，他在文中回憶，自己當年辭去令人羨慕的公務員“鐵飯碗”去銀行，而且還是一家以財務公司為基礎新建的銀行，顯得離經(jīng)叛道，令人費解。

　　“興業(yè)銀行，怎沒聽說過？”“錢存在你們這兒有保障嗎？”初期，每天興業(yè)銀行的創(chuàng)業(yè)團隊幾乎都要面對各種各樣的質(zhì)疑。籌集資金本就十分不易，還要“子承父債”，從福興財務公司“繼承”下來的高達5.9億元的債務到期或即將到期，壓得他們喘不過氣來。

　　高建平回憶道，當時，市場被國家專業(yè)銀行高度壟斷，工商信貸和儲蓄、農(nóng)業(yè)信貸、外匯業(yè)務、基本建設信貸分別由工、農(nóng)、中、建包辦，新興的銀行展業(yè)艱難。

　　“我們一改當時銀行高高在上、等客上門的普遍習慣，以主動服務、上門服務、優(yōu)質(zhì)服務引領行業(yè)之風。節(jié)假日照常營業(yè)、殘損幣兌換、上門收款、業(yè)務辦理時效制等服務措施成了興業(yè)人鐵的承諾。下班后噼里啪啦打算盤、窸窸窣窣點鈔票成了興業(yè)人不可缺少的必修課。真誠服務換來了回報，客戶漸漸多起來了，同行們開始感慨，業(yè)務又被興業(yè)搶了！”高建平說。

　　賺來金飯碗

　　而支撐興業(yè)銀行在后來高速發(fā)展、錯位競爭的同業(yè)模式，也是高建平一手打下的基礎。

　　1995年夏天，高建平受總行委派，到上海籌建興業(yè)銀行第一家省外分行——上海分行。上海一直有“銀行多過米鋪”的說法，競爭壓力之大不言而喻。但是一旦能在強手如林的上海立足，其示范和品牌效應將不可估量，這也是興業(yè)銀行下定決心要在上海設立分行的原因之一。

　　然而，一沒股東背景，二沒行政資源，要跨出省，特別是走向上海，談何容易！“如果不成功，不僅個人面子受損，關鍵是影響興業(yè)‘二次創(chuàng)業(yè)’開局——受命之時，我倍感壓力。”高建平回應說。

　　面對激烈而又陌生的市場競爭環(huán)境，在傳統(tǒng)的“存貸匯”業(yè)務之外，高建平從上海發(fā)達的證券市場敏銳地嗅到了商機，最早介入到代理證券交易結算資金清算業(yè)務，后又陸續(xù)成為首批客戶交易結算資金的主辦存管銀行、首批全國中小企業(yè)股份轉讓系統(tǒng)證券資金結算銀行、首批股票期權資金結算銀行。

　　這不僅幫助興業(yè)銀行在上海成功立足，也為此后其同業(yè)業(yè)務的闊步發(fā)展打下了基礎。

　　之后，興業(yè)銀行又敏銳地發(fā)現(xiàn)中小銀行發(fā)展面臨缺乏異地網(wǎng)絡支撐、業(yè)務單一等瓶頸，由此提出了“聯(lián)網(wǎng)合作、互為代理”的“銀銀平臺”發(fā)展構想，于2007年12月正式發(fā)布銀銀合作品牌“銀銀平臺”，并逐步升級擴展為涵蓋支付結算、財富管理、資產(chǎn)交易、科技輸出、研究咨詢等多維服務體系，成為銀行同業(yè)合作模式的差異化標桿，獲得了“同業(yè)之王”的稱號。

　　新賽道尚待鞏固

　　興業(yè)銀行的同業(yè)模式在2014年~2015年達到巔峰狀態(tài)，總資產(chǎn)遠超“零售之王”的招商銀行(600036)，然而，隨著去杠桿要求，自2014年開始，監(jiān)管層加大對銀行業(yè)的監(jiān)管，尤其是同業(yè)業(yè)務的管控，興業(yè)銀行不得不主動減少同業(yè)業(yè)務，以符合監(jiān)管要求。

　　自2015年至2018年的4年間，“同業(yè)之王”的資產(chǎn)負債表幾乎變了一輪，極大地沖擊了興業(yè)銀行的利潤表現(xiàn)，更為重要的是，未來新的差異化競爭優(yōu)勢在哪里？

　　在高建平的帶領下，2014年，興業(yè)銀行開始提出“大投行、大資管、大財富”的發(fā)展思路，之后逐步成熟為“商行+投行”戰(zhàn)略模式，并在2017年~2018年逐步被市場所周知。

　　為了踐行投行化思維，興業(yè)銀行的內(nèi)部構架也大幅調(diào)整，從2017年初開始的條線化改革將興業(yè)銀行原有的三大條線部門（零售金融總部、企業(yè)金融總部、金融市場總部）直接調(diào)整為四大虛擬總部和部門群組，即企業(yè)金融、零售金融、同業(yè)金融、投行與金融市場四個總部，每個總部由一位總行領導分管，并按照客戶條線和產(chǎn)品條線進行分離，業(yè)務邏輯更加清晰。

　　興業(yè)銀行“投行化”一個典型的體現(xiàn)是債券承銷，據(jù)Wind數(shù)據(jù)統(tǒng)計，截至2019年8月23日，興業(yè)銀行承銷非金融企業(yè)債務融資工具486只，金額3013.65億元，成為年內(nèi)首家突破3000億元的主承銷商，承銷金額及只數(shù)均位列市場首位。

　　去年情況同樣如此，申萬宏源(000166)數(shù)據(jù)顯示，截至2018年末，興業(yè)銀行非金融企業(yè)債務融資工具承銷規(guī)模超過4700億元，規(guī)模及只數(shù)均創(chuàng)市場第一，承銷市場份額達9.7%。

　　事實上，回過頭來看，從同業(yè)金融、綠色金融，再到養(yǎng)老金融、普惠金融；從地方銀行、區(qū)域銀行，再到全國銀行、上市銀行、集團銀行，這些年興業(yè)銀行都在努力破解金融同質(zhì)化困局，而“商行+投行”的戰(zhàn)略模式在新任董事長的帶領下能否再次為興業(yè)銀行“殺出一條血路”，還有待觀察。