資金信托業(yè)務(wù)規(guī)模很大，對其監(jiān)管不能一蹴而就，要給資金信托業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型發(fā)展留足時(shí)間和空間，我們認(rèn)為至少需要3-5年的過渡空間。

　　近年來，面臨強(qiáng)監(jiān)管和深度轉(zhuǎn)型的信托業(yè)，因風(fēng)險(xiǎn)事件頻發(fā)、利潤增速持續(xù)下滑等問題成為市場關(guān)注焦點(diǎn)。2019年全行業(yè)的信托資產(chǎn)規(guī)模和利潤總額繼續(xù)下降。

　　即使在這樣的背景下，也有部分信托公司實(shí)現(xiàn)逆勢發(fā)展。

　　光大信托近年來的經(jīng)營表現(xiàn)在行業(yè)中就頗為亮眼。該公司的信托資產(chǎn)規(guī)模、信托業(yè)務(wù)收入、凈利潤以及資本利潤率等核心指標(biāo)均在行業(yè)排名中躍居前十。

　　光大信托是光大集團(tuán)于2014年收購甘肅信托后重組成立的，彼時(shí)其信托資產(chǎn)規(guī)模僅577億元。截至2019年末，這一數(shù)據(jù)已增至7506億元，5年間增長了12倍。

　　“這幾年公司的發(fā)展目標(biāo)和路徑很清晰，重組成立之初就明確了三步走戰(zhàn)略：第一步先站起來，妥善處理好歷史遺留問題使公司生存下來；第二步再大起來，定戰(zhàn)略謀發(fā)展使公司步入持續(xù)快速增長的快車道；第三步要強(qiáng)起來，通過構(gòu)建全方位比較競爭優(yōu)勢，成為行業(yè)領(lǐng)先的一流信托公司�！惫獯笮磐悬h委書記、董事長閆桂軍接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者專訪時(shí)表示。

　　資金信托轉(zhuǎn)型需3-5年

　　《21世紀(jì)》：資金信托文件目前正在征求意見中，出臺(tái)后引起了行業(yè)較大的反應(yīng)，你如何看待這一政策？

　　閆桂軍：這一政策對信托行業(yè)乃至整個(gè)資管行業(yè)的影響都很大，監(jiān)管政策的出臺(tái)肯定有其深刻的時(shí)代背景，加強(qiáng)對信托機(jī)構(gòu)的規(guī)范管理，引導(dǎo)信托回歸本源，這是非常必要的。

　　回過頭來想，資金信托為何能做到這么大規(guī)模？這跟經(jīng)濟(jì)周期密切相關(guān)，過去幾十年國內(nèi)經(jīng)濟(jì)處于上升期，為享受經(jīng)濟(jì)發(fā)展紅利，金融機(jī)構(gòu)普遍采取加杠桿的展業(yè)模式，而信貸模式是最快速、最直接的加杠桿方式，商業(yè)銀行是其中主流，而信托公司也有貸款功能，雖然本身不是主流業(yè)務(wù)，但在業(yè)績考核壓力的驅(qū)使下，卻逐漸成為了主流業(yè)務(wù)。

　　從信托本身的功能屬性來看，可經(jīng)營信貸業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)、財(cái)富顧問業(yè)務(wù)、管理服務(wù)業(yè)務(wù)等。銀行、保險(xiǎn)都屬于重資本、重資產(chǎn)的盈利模式，銀行存貸、保險(xiǎn)未來償付都是剛兌的；信托本身是輕資本、重資產(chǎn)的盈利模式，從這個(gè)角度看，資金信托業(yè)務(wù)天然要求剛兌，在信托公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中卻占比過高，不符合信托的功能屬性。而且目前中國市場個(gè)人投資者群體并不成熟，各種因素倒逼信托公司的剛兌存在。

　　所以這一政策的出臺(tái)業(yè)界是很理解和支持的，但因?yàn)橘Y金信托業(yè)務(wù)規(guī)模很大，對其監(jiān)管不能一蹴而就，要給資金信托業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型發(fā)展留足時(shí)間和空間，我們認(rèn)為至少需要3-5年的過渡空間。

　　與此同時(shí)，配套政策需要及時(shí)到位，偏門堵上的同時(shí)，正門需要打開，比如信托公司的債券承銷發(fā)行資格是否可以再度放開？因?yàn)橥缎袠I(yè)務(wù)本身具有打破剛兌的天然屬性。再比如直投業(yè)務(wù)，現(xiàn)在都是以資管方式在操作，未來是否會(huì)進(jìn)行牌照化管理。另外涉及家族信托、慈善信托的政策制度，也需進(jìn)一步明確和放開。

　　《21世紀(jì)》：從原來資金信托一股獨(dú)大，到將來綜合性的資管機(jī)構(gòu)，這種轉(zhuǎn)型對信托公司意味著什么？有哪些挑戰(zhàn)？

　　閆桂軍：我覺得挑戰(zhàn)不是很大。我們早在2015年時(shí)，就提出了“三化”戰(zhàn)略，跟現(xiàn)在監(jiān)管部門倡導(dǎo)的行業(yè)轉(zhuǎn)型方向是一致的。

　　具體指：第一是基金化，也就是通過投資標(biāo)的分散，進(jìn)行組合投資，有助于對沖風(fēng)險(xiǎn)、平衡收益，實(shí)現(xiàn)多元化市場協(xié)同效應(yīng)。第二是證券化，針對合格投資者，通過將標(biāo)的資產(chǎn)進(jìn)行證券化的方式開展業(yè)務(wù)，比如公司債、企業(yè)債、REITs等，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)賣斷。第三是資產(chǎn)管理化，就是對受托資產(chǎn)進(jìn)行盡職管理，運(yùn)用信托手段解決經(jīng)濟(jì)社會(huì)痛點(diǎn)問題，比如服務(wù)信托、與金融同業(yè)跨市場合作等。

　　從風(fēng)險(xiǎn)管理角度來看，全球?qū)嵺`證明，風(fēng)險(xiǎn)管理的最佳模式并不是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，而是對沖風(fēng)險(xiǎn)。

　　“三化”戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上就是以經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)為基礎(chǔ)，以組合管理、風(fēng)險(xiǎn)對沖為特征，通過投風(fēng)險(xiǎn)、賣風(fēng)險(xiǎn)和受托管理風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)建起支撐公司可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展的特色業(yè)務(wù)模式。目前公司“三化”業(yè)務(wù)占比很高，不良資產(chǎn)控制得也很好，不良率遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。

　　重點(diǎn)發(fā)力五大業(yè)務(wù)領(lǐng)域

　　《21世紀(jì)》：你們目前的業(yè)務(wù)布局是怎樣的？

　　閆桂軍：我們現(xiàn)在重點(diǎn)在五大業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)力，積極布局財(cái)富管理、資產(chǎn)管理、投資管理、投資銀行、消費(fèi)金融領(lǐng)域，其中財(cái)富管理業(yè)務(wù)是根基。

　　財(cái)富管理業(yè)務(wù)，特別是家族信托業(yè)務(wù)發(fā)展很快，目前公司家族信托業(yè)務(wù)的數(shù)量和規(guī)模均處于行業(yè)前列，并且都是主動(dòng)管理業(yè)務(wù)。

　　在消費(fèi)金融方面，國內(nèi)消費(fèi)的主力是年輕的90后，他們具有明顯的遷移特征，場景化消費(fèi)增長很快。我們對這個(gè)領(lǐng)域介入得比較晚，但增長非�？�，兩年時(shí)間目前業(yè)務(wù)規(guī)模已穩(wěn)居行業(yè)前三。

　　在企業(yè)普惠金融方面，目前規(guī)模大概有220億。

　　投資銀行業(yè)務(wù)板塊，以資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)為例，我們2018年下半年獲得特定目的信托受托機(jī)構(gòu)資格，經(jīng)過近兩年的快速發(fā)展，目前業(yè)務(wù)儲(chǔ)備總量超過3000億，實(shí)際投放接近1000億，今年目標(biāo)是業(yè)務(wù)規(guī)模要達(dá)到2500億-3000億。

　　投資管理業(yè)務(wù)上，強(qiáng)化大類資產(chǎn)配置能力，股權(quán)投資方面，我們主要是投資成熟的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，以及具備產(chǎn)業(yè)并購條件的企業(yè)，前期投資3-5家標(biāo)的公司，今年會(huì)陸續(xù)進(jìn)入資本市場。我們重點(diǎn)關(guān)注的幾個(gè)領(lǐng)域是：與消費(fèi)升級相關(guān)的產(chǎn)業(yè)、養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)、科技創(chuàng)新智能制造產(chǎn)業(yè)、醫(yī)療行業(yè)以及一帶一路基礎(chǔ)設(shè)施的輔助投資。

　　資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，這是典型的輕資產(chǎn)信托本源業(yè)務(wù)，目前也在大力推進(jìn)標(biāo)品投資。以前以非標(biāo)投資為主，現(xiàn)在加大轉(zhuǎn)型力度，今年標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品上規(guī)模比較大，目前組合已經(jīng)有1000億。

　　《21世紀(jì)》：光大信托團(tuán)隊(duì)去年補(bǔ)充了很多人員，目前規(guī)模有1000人左右，主要是補(bǔ)充在哪些團(tuán)隊(duì)？

　　閆桂軍：近年來，公司人員的增多主要原因是我們管理的資產(chǎn)規(guī)�？焖僭鲩L，相比于5年前公司資產(chǎn)管理規(guī)模增長10多倍，需要大量的業(yè)務(wù)人員和中后臺(tái)管理人員，確保公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的平穩(wěn)運(yùn)行。

　　公司去年新增人員主要集中在以下幾個(gè)方面：一是標(biāo)品投資管理團(tuán)隊(duì)；二是以投資為核心的專業(yè)部門；三是補(bǔ)充了很多科技人員，我們目前科技團(tuán)隊(duì)加起來有50人左右；另外，財(cái)富管理、家族信托的資金團(tuán)隊(duì)也很大，部分團(tuán)隊(duì)超過了30人，并設(shè)立了上海財(cái)富管理中心；此外，獨(dú)立審批團(tuán)隊(duì)、法律合規(guī)團(tuán)隊(duì)也補(bǔ)充了一些專業(yè)人員，各自都有30人左右的團(tuán)隊(duì)規(guī)模。

　　我們公司有個(gè)特點(diǎn)，要么就戰(zhàn)略性選擇不做，做的話一定要做到行業(yè)前三。

　　《21世紀(jì)》：這一點(diǎn)如何實(shí)現(xiàn)，如何保證這種執(zhí)行力，你們的公司文化和管理模式上有什么特點(diǎn)？

　　閆桂軍：公司執(zhí)行力的提升不僅靠戰(zhàn)略、體系、機(jī)制、人才和先進(jìn)的企業(yè)文化的綜合作用，更要靠核心人物去大力推動(dòng)。

　　公司領(lǐng)導(dǎo)更要起表率作用，我雖然是公司的黨委書記、董事長，但我也是公司第一營銷員，每次公司推新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，我都會(huì)親自去營銷。今年疫情期間，全行業(yè)都停工的時(shí)候我們沒有停，大年初四我親赴業(yè)務(wù)一線，疫情最嚴(yán)重時(shí)我們發(fā)了全行業(yè)首單醫(yī)療信托，整個(gè)一季度我們公司設(shè)立了54單慈善信托，在行業(yè)占比近70%。

　　公司的管理體系和業(yè)務(wù)流程也在持續(xù)優(yōu)化，我要求公司全員在日常工作中堅(jiān)持三個(gè)導(dǎo)向，鼓勵(lì)大家每天“靈魂三問”，第一問題導(dǎo)向，每天問自己有什么問題需要解決；第二戰(zhàn)略導(dǎo)向，圍繞公司戰(zhàn)略，昨天發(fā)生的問題落實(shí)了沒有、解決了沒有；第三價(jià)值導(dǎo)向，工作結(jié)果最終是勞而無功，還是產(chǎn)生了一定價(jià)值，對實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)有沒有起到積極作用。

　　信托轉(zhuǎn)型后的競合關(guān)系

　　《21世紀(jì)》：目前信托行業(yè)都在謀求轉(zhuǎn)型，你認(rèn)為未來的行業(yè)格局，乃至在整個(gè)資管格局中，信托機(jī)構(gòu)相互之間，以及與其他類資管主體之間的競爭合作關(guān)系是怎樣的？

　　閆桂軍：30年前我在國有大行擔(dān)任分行行長，也擔(dān)任過銀行總行公司業(yè)務(wù)部主要負(fù)責(zé)人。2010年以后，我先后在資產(chǎn)管理公司和信托公司擔(dān)任主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，以我的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)來看：

　　一是銀行與資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)存在很大區(qū)別。銀行的產(chǎn)品和服務(wù)的同質(zhì)化程度較高，競爭比較激烈，盈利模式以信貸業(yè)務(wù)為主，受凈資本約束，銀行之間合作最多的模式就是聯(lián)合貸款；資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)盈利模式以資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)為主，是輕資本的，資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)之間的合作主要在于底層資產(chǎn)的提供和對接。

　　二是就資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)自身而言，資管市場容量巨大，業(yè)務(wù)門類多元，以信托公司為例，基于股東背景和資源稟賦不同，每家公司的自身定位和業(yè)務(wù)領(lǐng)域存在很大差異，有的主做政信，有的主做房地產(chǎn)，有的主做資本市場，每家公司的風(fēng)控要求、業(yè)務(wù)要求也有所不同，信托憑借功能優(yōu)勢還可以進(jìn)行跨市場、跨行業(yè)、跨幣種的展業(yè)，因此無論資金端還是資產(chǎn)端，同業(yè)之間的競爭并不充分。

　　三是信托與銀行只存在合作關(guān)系。銀行善長運(yùn)用貸款等債務(wù)工具，而信托善長通過“產(chǎn)融結(jié)合、投貸聯(lián)動(dòng)、股債一體”的方式跨市場、跨周期、跨行業(yè)地進(jìn)行資源整合。以家族信托業(yè)務(wù)為例，盡管銀行有私行業(yè)務(wù)，且客戶資源豐富，但信托公司的家族信托業(yè)務(wù)能力更為突出。

　　另外，信托與其他資管機(jī)構(gòu)之間在資產(chǎn)選擇、客戶拓展、渠道建設(shè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面合作空間也十分廣闊。