導讀：面對國民經濟各行業邁向數字時代的新熱潮，商業銀行必須逐步形成個性化、差異化、定制化的金融產品體系，以回應數字經濟時代的市場需求
文章｜《中國金融》2022年第12期
中國人民銀行繼2019年發布《金融科技（FinTech）發展規劃（2019—2021年）》后，又于2021年末發布《金融科技發展規劃（2022—2025年）》（以下簡稱“新規劃”）。相應地，中國銀保監會也于2022年1月出臺《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》（以下簡稱“意見”），針對銀行保險類金融機構的數字化轉型作出更為具體的指導。“新規劃”和“意見”的發布，既是對2019年規劃推進成果的確認，也是更進一步織線成面的部署。當前，我國商業銀行數字化轉型呈現大行全面引領、中等銀行奮力尾隨、小型銀行起步伊始的格局。數字化轉型以金融科技為支撐，從經營客群、金融功能、資產負債三個方面對商業銀行的經營形成有力推動，是構建多層次商業銀行體系的重要機遇。
我國商業銀行數字化轉型的背景與目標
2021年是“十四五”開局之年，在2021年末發布涵蓋未來四年的金融科技發展規劃，其標志性意義和階段性特征格外突出。顯然，我們需要立足“十四五”時期國民經濟和社會發展的全局來看待金融科技問題。數字經濟發展是“十四五”時期我國數字化建設的“牛鼻子”，是引導帶動政府部門和社會力量加快數字化改造、適應數字化需要的關鍵所在。
一般認為，數字經濟包括數字產業化和產業數字化兩大組成部分。前者是指數字技術帶來的全新產品和服務，后者則是指數字技術對傳統產業改造后帶來的產出增長和效率提升。金融體系作為以服務實體經濟為天職的經濟部門，自然必須更加徹底地融入數字經濟發展的大潮當中，既要為傳統產業的數字化提供助力，又要為數字技術深入發展所裂變出的新行業提供支持。商業銀行在金融體系中有著重要的基石地位，是其他類型金融機構得以衍生的基礎所在。商業銀行開展的相關業務，也是金融體系向實體經濟滲透最廣泛、最深入的業務類型。但是，數字化轉型并不意味著商業銀行體系在服務實體經濟時會刪減相關步驟，實際上，在數字化過程中，服務流程等要素本身并不會有變化，發生變化的只是結構、方式和方法。面對國民經濟各行業邁向數字時代的新熱潮，商業銀行必須逐步形成個性化、差異化、定制化的金融產品體系，以回應數字經濟時代的市場需求，這也是當前商業銀行數字化轉型的目標所在。
我國商業銀行數字化轉型面臨的短板
一是數據合規共享運用標準缺失，數據資源效用發揮不夠。基于數據的客戶畫像是金融產品優化的基礎。商業銀行作為為經濟社會發展提供廣泛支持的金融機構，在客戶數據積累方面達到了一定的深度和廣度，基于數據分析的情感計算等部分技術也日趨成熟。目前商業銀行金融產品同質化程度高，行業競爭激烈，在數據共享方面沒有內在動力，積累在各家商業銀行的海量數據(603138)成為“數據孤島”，彼此難以融通并發揮更大效用。很多機構雖然已經意識到商業數據流通、跨區域數據互聯的重要性，從要素市場配置的高度出臺了相關方案，但在操作方面缺乏具體指引數據要素生產、流轉、應用的規范和行業標準，以至于商業銀行無法判斷數據共享行為的合規邊界。
二是中小銀行亟待克服數字鴻溝，確保關鍵環節運營安全。當前，我國大型商業銀行的信息化系統普遍采取整體自建模式，僅向金融科技公司采購個別業務模塊，而中小銀行由于體量小、業務量有限、數字化基礎薄弱，對外包依賴度往往較大，存在一定的金融風險隱患。2021年12月底出臺的《銀行保險機構信息科技外包風險監管辦法》，在整頓風控、聲譽、資質較差的小型外包服務廠商的同時，勢必影響對外包依賴度較高的中小銀行，甚至有可能使部分中小金融機構的外包合作鏈條存在斷裂風險。
三是產業金融服務能力參差不齊，對公業務數字化能力偏弱。商業銀行的數字化轉型始自零售端，截至目前，零售端的數字化程度普遍較高，但對公業務在數字技術儲備、系統儲備等方面普遍存在不足。不過，真正針對具體行業、特定區域、獨特產業鏈的金融產品需要專門定制的業務平臺系統加以支持。特別是對諸如文化產業等過去長期受到金融抑制的產業門類，數字化轉型顯然有助于商業銀行金融服務對其的覆蓋。然而，業務平臺系統的開發、培訓、數據接入前期消耗大且無產出，即使后期客群穩定，也容易因巨大的前期投入而將中小商業銀行攔在門外。這都使得數字時代中小商業銀行發揮地域優勢、產業優勢提供差異化服務面臨“梗阻”。
四是商業銀行傳統業務格局龐雜，數字化轉型的內部動力不足。傾向性的人力資源配置方案無疑有助于推動商業銀行成功實現數字化轉型。客觀而言，數字化轉型前，銀行高管首先面臨決斷力和勇氣的考驗。鑒于數字化轉型的投入產出核算直接與其職業生涯密切相關，對銀行決策層而言，推動數字化轉型屬于典型的脫離“舒適區”的動作；數字化轉型中，商業銀行必須調整傳統的資源配置方案，同時完善組織架構，這一過程將觸動以中層管理人員為代表的核心骨干員工的利益，使數字化轉型可能面臨抵觸；數字化轉型后，由于人工智能的底層邏輯在于對人力的替代，轉型帶來的智能化、少人化與商業銀行基層員工崗位消失構成最為直觀的矛盾。一些轉型成功的商業銀行基于成本收益邏輯對基層員工“一裁了之”的做法，既為全行業基層員工帶來對數字化時代自身工作處境的憂慮，又浪費多年來在基層員工培育方面所投入的資源。
我國商業銀行數字化轉型的可行路徑
第一，加緊出臺數據共享使用規范和行業標準，促進商業銀行數據融合應用。在完善公共數據開放共享機制基礎上，建立健全數據流通交易規則，切實促進金融領域的商業數據流通、跨區域數據互聯、政企數據融合應用。在技術、管理等方面探索建立跨主體數據安全共享隱私計算平臺，明確數據的權屬關系、使用條件、共享范圍等要件。
第二，支持中小商業銀行創新外包合作模式，盡快跨越數字鴻溝。可考慮采取“自建+采購”相結合的方式，嚴守風控等核心業務的自主可控底線，同時推動產品化模塊、工具與符合資質的金融科技公司合作，通過采購后的本地化適配改造，實現數字化體系與自身現有資源稟賦的契合。同時，應著力防范外部云服務缺陷引發的風險向實際業務領域傳導，注意劃定商業銀行與數字渠道合作方間的安全基線和責任邊界，對金融科技創新實施穿透式監管，防范以“科技創新”之名模糊業務邊界、層層包裝產品等行為。
第三，提升商業銀行產業金融的數字化支持能力，促進金融、科技、產業協同模式下沉。引導打造數字化的產業金融服務平臺，圍繞重大項目、重點企業、重要產業鏈加強場景聚合、生態對接，推進企業客戶業務線上化。推動商業銀行面向產業客群建立開放平臺，利用科技手段推動金融和產業數字化轉型深度融合，實現以金融業的數字產業化服務實體經濟的產業數字化。特別是依托大數據、人工智能等技術優勢，通過數據融合、共享，捕捉小微企業深層次融資需求，提供與企業生產經營場景相適應的精細化、定制化數字信貸產品。擴大大數據資源對客戶群體、風險表現的覆蓋范圍，在標準化金融產品外增加定制化金融產品供給。
第四，立足全行業數字化轉型的終極目標，合理疏導利用傳統商業銀行人力資本。銀行業是人力資本高度密集的行業，商業銀行終身學習制推廣早、成效好，鍛造了一支業務水平總體較高、合規守矩意識相對較強的專業隊伍。如果將數字化轉型與傳統業務人員生存對立起來，不僅會嚴重阻礙數字化轉型本身的進度，也會使多年來的培訓投入平白流失。因此，金融監管機構和銀行業協會應當從推動全行業數字化的高度出發，統籌商業銀行體系人力資源配置。通過引導數字化經驗豐富銀行的從業人員向全行業擴散，助推數字化轉型理念的普及，促進中小銀行在數字化業務方面的能力提升。■
（責任編輯 植鳳寅）
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