證券時報記者 黃鈺霖
民營銀行2024年年報已披露，行業頭部銀行和尾部銀行“成績單”的對比，引發市場的關注。頭部銀行凈利潤突破百億元，而尾部銀行仍在艱難甩“0”，甚至出現虧損。如今看來，民營銀行要續寫下一個十年的精彩，不僅需要頭部銀行的沖鋒陷陣，更緊迫的是行業的集體蛻變。
民營銀行設立的初衷，是要彌補傳統金融的服務短板、激發市場競爭活力，引導民間資本規范化運作，以開辟一條差異化的金融創新道路。
十年間，頭部民營銀行確實交出了亮眼答卷：微眾銀行“微粒貸”服務超7000萬客戶，網商銀行依托阿里生態為超6800萬小微企業提供信貸、理財等綜合金融服務。這兩家銀行“全線上”的嘗試，不僅填補了傳統銀行服務的空白，也開創了集金融專業能力與科技文化為一體的數字普惠新范式。
但拉長時間來看，行業發展不均更引人注目。在2024年年報中，上述兩家銀行資產規模占據19家民營銀行總量的半壁江山，尾部銀行的資產卻以超兩位數的降幅“縮表”。
兩極分化的背后，是發展模式的本質差異。頭部民營銀行憑借科技基因和互聯網生態優勢持續領跑；腰部銀行通過深耕區域經濟，也找到了生存空間——以蘇商銀行為例，該行聚焦長三角供應鏈金融，推出“采購貸”“供貨貸”，2024年凈利潤實現11.22%的增長。
尾部銀行則普遍面臨三重困境：一是科技實力的鴻溝，頭部銀行去年科技投入超30億元，多數尾部銀行則經費吃緊，數字化轉型有心無力；二是業務模式單一，過度依賴存貸利差，中間業務收入占比偏低，部分銀行甚至陷入“規模擴張、風險暴露、利潤下滑”的循環；三是資本困境，多數民營銀行資本補充渠道受限，資本充足率持續承壓。此外，部分機構不良貸款率已達2%警戒線，資產質量值得關注。
民營銀行在第一個十年“從無到有”，在下一個十年，該如何實現“從有到優”？
當前，已有許多機構探索“變”與“專”的破局之道。“變”意味著突破傳統路徑依賴，頭部機構已經開始嘗試：網商銀行推動財富管理轉型，去年引入“布谷鳥”智能普惠理財系統，代銷第三方銀行理財產品規模位居行業第二；微眾銀行在中國香港地區設立科技子公司，探尋出海的新機遇。
對于腰部和尾部銀行而言，“專”可能更為關鍵：有銀行聚焦本地商貿，深耕鏈式、小微金融產品；有銀行發力不同客群的綜合金融服務，提升自主獲客能力。差異化實踐證明：細分市場做深做透，還是能闖出廣闊天地。
同時，未來監管如何從民營銀行群體的特殊性出發，實施差異化監管、引導行業規范發展同樣值得關注。去年，在監管批復下，裕民銀行、新安銀行引入國資股東，為行業轉型發展打開了新的想象空間。
站在新十年的起點，民營銀行紛紛刀刃向內、自我革新。每個機構都有亟需解決的命題：頭部銀行如何鞏固科技優勢，持續創新“造血”、腰部銀行如何找到并明確自身的“生態位”、尾部銀行如何重構生存模式，逆勢而上。
可以預見的是，民營銀行的下一個十年，注定是一場艱辛跋涉。但無論如何，變革的目標并未改變：讓金融活水真正滋潤每一個需要灌溉的角落。堅守初心，就可以相信：路雖遠，行則將至。
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