中小銀行金融科技發(fā)展研究報(bào)告（2019）：數(shù)字化轉(zhuǎn)型告別大而全，轉(zhuǎn)向小而美

　　中國電子銀行網(wǎng)訊，4月26日，《中小銀行金融科技發(fā)展研究報(bào)告（2019）》（以下簡稱《報(bào)告》）發(fā)布。報(bào)告顯示，在經(jīng)濟(jì)增速換擋、監(jiān)管趨嚴(yán)的新環(huán)境下，中小銀行的金融科技發(fā)展，逐漸告別2018年之前“擴(kuò)地域、沖規(guī)模、全覆蓋”大而全的同質(zhì)化發(fā)展思路，轉(zhuǎn)向深耕區(qū)域、走差異化的“小而美”精細(xì)化道路，以適應(yīng)當(dāng)前挑戰(zhàn)和未來發(fā)展趨勢。

　　《報(bào)告》認(rèn)為，金融科技已經(jīng)成為推動(dòng)中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的決定因素。根據(jù)埃森哲調(diào)研，高達(dá)48%的中國消費(fèi)者為愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、數(shù)字化高、期待創(chuàng)新的“先驅(qū)者”，此比例遠(yuǎn)高于全球23%的平均水平。中國消費(fèi)者正處于對金融服務(wù)需求不斷變化、期待創(chuàng)新的階段。然而，國內(nèi)中小銀行普遍存在金融服務(wù)同質(zhì)性高的現(xiàn)象，中小銀行如不在自身的渠道、產(chǎn)品及運(yùn)營等層面進(jìn)行革新及迭代，在未來勢必會(huì)被消費(fèi)者拋棄。

　　關(guān)于中小銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，中小銀行互聯(lián)網(wǎng)金融（深圳）聯(lián)盟執(zhí)行副秘書長蔣驪軍再解讀《報(bào)告》時(shí)表示，在計(jì)算機(jī)技術(shù)和通信技術(shù)飛速發(fā)展的支撐下，國內(nèi)銀行金融科技進(jìn)入了3.0時(shí)代。大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能和區(qū)塊鏈等技術(shù)在這一階段得到了迅速發(fā)展和應(yīng)用。金融科技的積極應(yīng)用，是中小銀行應(yīng)對復(fù)雜宏觀環(huán)境，以及與大銀行錯(cuò)位競爭的有力支撐。

　　經(jīng)濟(jì)環(huán)境下行趨勢下，中小銀行在負(fù)債端吸儲(chǔ)難度加大、資產(chǎn)端質(zhì)量下降。同時(shí)，對本地客戶的深度了解是中小銀行無可比擬的優(yōu)勢，借助金融科技賦能，中小銀行可以利用地緣優(yōu)勢，圍繞本行核心業(yè)務(wù)開展高附加增值服務(wù)，主動(dòng)滿足當(dāng)?shù)乜蛻舻莫?dú)特需求，形成業(yè)務(wù)閉環(huán)。

　　《報(bào)告》認(rèn)為，中小銀行將逐漸轉(zhuǎn)向深耕區(qū)域的差異化發(fā)展道路，以適應(yīng)當(dāng)前挑戰(zhàn)和未來發(fā)展趨勢。我們認(rèn)為中小銀行可將“以客戶為中心“和”特色化的產(chǎn)品與服務(wù)“作為差異化發(fā)展戰(zhàn)略下的兩翼，以金融科技作為發(fā)動(dòng)機(jī)，利用金融科技轉(zhuǎn)變發(fā)展思維、利用各種新技術(shù)手段拓展客戶、積極快速的響應(yīng)客戶需求、豐富產(chǎn)品、提高工作效率。

　　中小銀行轉(zhuǎn)型的六個(gè)痛點(diǎn)

　　《報(bào)告》集中分析了目前中小銀行轉(zhuǎn)型存在的六方面痛點(diǎn)。

　　戰(zhàn)略方面，中小銀行管理層普遍認(rèn)可金融科技的應(yīng)用價(jià)值，有初步的金融科技規(guī)劃，對標(biāo)對象為有相關(guān)領(lǐng)先實(shí)踐的國內(nèi)同類型銀行或國內(nèi)頂級銀行，然而大部分中小銀行對金融科技定位不夠清晰，缺乏長期部署和對創(chuàng)新的重視。

　　數(shù)據(jù)方面，相對而言這是六個(gè)痛點(diǎn)中的最大短板。45%的中小銀行初步搭建公司級數(shù)據(jù)基礎(chǔ)規(guī)范，但業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)互通程度仍不理想。只有14%的被訪銀行認(rèn)為行內(nèi)實(shí)現(xiàn)了較高程度的數(shù)據(jù)協(xié)同。

　　技術(shù)方面，體現(xiàn)為IT自主開發(fā)能力建設(shè)較成熟，但缺乏技術(shù)創(chuàng)新能力。61%的被訪銀行開始對其IT基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行改造升級，只有27%中小銀行采取了IT前置。

　　生態(tài)建設(shè)，雖然中小銀行大多與外部資源展開了形式多樣的合作，但總體開放意愿仍待增強(qiáng)。54%的被訪銀行能夠圍繞本行的核心業(yè)務(wù)衍生出一系列周邊業(yè)務(wù)，為客戶提供個(gè)性化建議。與外部金融科技公司合作形式豐富多樣，但只有不到5%的被訪銀行開放了API接口給外部企業(yè)。

　　組織結(jié)構(gòu)，雖然過半被訪銀行都有組織變革意識(shí)，但由于配套機(jī)制尚未跟上，在組織轉(zhuǎn)型與科技人才方面表現(xiàn)仍不理想。60%被訪銀行設(shè)立了金融科技一級部門或二級團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)職能覆蓋普遍較為全面，但只有20%開始推進(jìn)敏捷組織轉(zhuǎn)型；只有34%開始改革行內(nèi)人才搭建，擴(kuò)招技術(shù)人才，著重提升開發(fā)人員比例。

　　此外，金融科技的應(yīng)用仍不充分，渠道、營銷、產(chǎn)品及風(fēng)控運(yùn)營基本都有涉及，但整體布局相對較弱。

　　中小銀行轉(zhuǎn)型痛點(diǎn)的三點(diǎn)建議

　　蔣驪軍在回答記者提問時(shí)表示，雖然每家中小銀行的具體戰(zhàn)略會(huì)有所不同，但對于區(qū)域性銀行來說，聚焦本地客戶，踏上差異化、特色化的發(fā)展道路是永恒的真理，都要遵循三大落腳點(diǎn)。

　　首先是明確以客戶為中心的發(fā)展方向。必須從以往的“傳統(tǒng)產(chǎn)品交易”的思維向“以客戶為中心”思維轉(zhuǎn)變。進(jìn)行端到端、敏捷的客戶流程再造，以大幅度改善客戶體驗(yàn)。同時(shí)需要借助金融科技，建立用戶體驗(yàn)監(jiān)測體系，實(shí)時(shí)收集用戶在旅程中的數(shù)據(jù)，并以此快速反饋優(yōu)化，形成閉環(huán)。

　　其次，是打造特色化的產(chǎn)品與服務(wù)。一方面可通過聚焦本地客戶，對客戶進(jìn)行精確的分群，把握當(dāng)?shù)乜腿旱木珳?zhǔn)需求，設(shè)計(jì)特色化產(chǎn)品；另一方面可結(jié)合當(dāng)?shù)靥厣�產(chǎn)業(yè)，共同打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)，滿足合作伙伴場景閉環(huán)中碎片化的金融需求。

　　第三是抓住“Fintech”風(fēng)口，積極開放合作實(shí)現(xiàn)后發(fā)優(yōu)勢。在保證“自主可控”的前提下，要加快選擇同領(lǐng)先金融科技公司進(jìn)行合作，從技術(shù)、系統(tǒng)等多方面快速夯實(shí)提升銀行自身數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力，帶動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　金融科技如何賦能中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型？

　　報(bào)告針對中小銀行轉(zhuǎn)型提出了六個(gè)方面核心建議。

　　第一，樹立“北極星”式的金融科技戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　此目標(biāo)應(yīng)契合銀行的品牌價(jià)值，并找到新業(yè)務(wù)的金融科技驅(qū)動(dòng)力，重視金融科技的創(chuàng)新引領(lǐng)作用。

　　第二是設(shè)計(jì)與客戶“超級相關(guān)”的產(chǎn)品和服務(wù)，要與客戶隨時(shí)隨地地互動(dòng)，與之全生命周期的需求全方位相關(guān)。

　　立足本地，求“專”不求“全”。根據(jù)所屬區(qū)域的地方特色及產(chǎn)業(yè)特征，推出與客戶超級相關(guān)的特色金融服務(wù)及抓手產(chǎn)品。基于KYC、KYB做好客戶洞察、精準(zhǔn)營銷，提升產(chǎn)品推送的精準(zhǔn)度，并站在全行的高度統(tǒng)籌交叉營銷，強(qiáng)化公私聯(lián)動(dòng)。

　　第三是構(gòu)建以人為本的客戶互動(dòng)。立足本地和社區(qū)，構(gòu)建支持快速完成原型設(shè)計(jì)、交付并大規(guī)模實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新體驗(yàn)的互動(dòng)渠道。

　　第四是連接平臺(tái)和生態(tài)系統(tǒng)。通過培育與生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴的密切關(guān)系，打造開放銀行，獲得更多能力、為客戶提供更多服務(wù)，從而最大化挖掘合作伙伴的價(jià)值。

　　建立“走出去的生態(tài)”，再建立“自有生態(tài)”。在線下與本地政企深化合作，共同搭建本地特色化生態(tài)圈。

　　第五是夯實(shí)數(shù)據(jù)資產(chǎn)支撐，基于各渠道對用戶數(shù)據(jù)的收集、整合、分析及挖掘，快速高效地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新、生態(tài)優(yōu)化及客戶體驗(yàn)提升。完善數(shù)據(jù)治理，為營銷和風(fēng)控打好基礎(chǔ)。

　　第六是重構(gòu)韌性文化和柔性組織，在紛繁多變的市場環(huán)境下保持自身核心價(jià)值。從以交易與人工為主的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)向更多體驗(yàn)性與技術(shù)導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式，在組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新文化(300336)、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等方面，打造上述一系列業(yè)務(wù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。

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