商戶業務的本質是支付受理，收單服務提供商通過與特約商戶簽訂相關協議，在商戶處理持卡人交易時提供本外幣資金結算服務，同時按約定比例或金額收取交易手續費，承接社會各類銷售資金的流入，既延伸線上，也覆蓋線下，具有“低風險、低資本占用、高收益、高關聯度”的特性。商戶業務既能為銀行帶來直接回傭收入，又能通過收單支付將C端、B端、G端聯結在一起，派生和穩定存款。而其所聚合的客戶信息、交易信息，既可以作為融資貸款的參考依據，又能衍生出征信、代發工資等增值服務。商戶業務已成為商業銀行拓展和維系“全量客戶”的核心業務，是一個包含存貸匯業務、貫通GBC生態的價值源泉，也是構建消費金融生態圈的核心一環。
商業銀行商戶業務面臨的壓力與挑戰
市場競爭的壓力
互聯網巨頭穩坐頭把交椅。隨著移動互聯網的快速發展，以阿里巴巴、騰訊為代表的互聯網巨頭紛紛涉足支付行業，依托社交及電商平臺，利用人口紅利與流量優勢，借道掃碼支付在C端率先實現突破。2020年第一季度，支付寶、財付通兩家占據了第三方移動支付市場94.2%的市場份額，較2019年上漲0.4%，基本形成壟斷格局。基于龐大的C端用戶群體帶來的流量優勢、生態優勢及自身的技術優勢，互聯網巨頭運用“資本+合作”的方式，快速打開了B端、G端市場。以支付寶為例，支付寶上線之初，主要是為了解決在淘寶購物過程中的信用缺失問題，之后支付寶通過切入網游、航空機票等線上支付領域，不斷拓展其支付業務場景。2010年其獲得《支付業務許可證》后，更是憑借二維碼支付，依靠2萬多家聚合支付服務商建立地推力量迅速占領線下商戶市場（見圖1）。
圖1 2019年（內圈）及2020年一季度(外圈)
中國第三方移動支付交易規模市場份額
商業銀行加快攻城略地。在互聯網巨頭大舉搶占市場的同時，商業銀行也在商戶收單領域紛紛發力。中國銀行將商戶業務作為分行的重要考核指標，其“來聚財”收單業務利用激勵金全面補貼商戶、客戶，僅2018年就投入了近10億元。工商銀行以“得商戶者得天下”為經營理念，以商戶收單業務為核心推動支付互聯網化轉型，全面推進產品、流程等互聯網化，推出“e商助夢計劃”，向專業市場、商圈街區、智慧校園、智慧社區等重點場景發力，利用金融科技多維賦能，提升商戶綜合價值。同時，股份制銀行及各地城商行、農商行也通過靈活的費率補貼和地域優勢，搶占三、四線城市及小微商戶市場，同業競爭日益激烈。
聚合支付服務商精耕細分市場。隨著二維碼支付的快速普及，由于各類掃碼支付產品在通用性、兼容性方面存在不足，為解決支付方式零散化問題，聚合支付應運而生，聚合支付服務商如雨后春筍般快速生長。據統計，2019年中國支持移動支付的商戶總量約5000萬家，聚合支付覆蓋的商戶數量為2307萬家，滲透率達到46.1%。大量市場參與者的入場與大數據、云計算等技術的應用使得聚合支付不僅提供收單服務，還實現了為商戶賦能的價值，場景功能進一步細分。
收入下滑的壓力
收單費率下降帶來營收壓力。自1993年起，國家出于讓利于民、發展普惠金融的導向，根據市場變化不斷完善商戶費率管理制度，先后六次規范調整商戶收單價格體系，逐步建立起產業分潤模式，商戶費率不斷降低。價格調整后，商戶平均費率從最初的3%下降到目前的0.5%左右，市場實際費率則更低，直接導致收單機構收益水平大幅降低，普遍面臨虧損壓力。同時，收單機構服務費完全市場化，對收單機構創新能力和運營效能提出了更高要求，“POS一裝，黃金萬兩”的時代一去不復返（見圖2）。
圖2 1993～2016年六次費改分潤變化情況(以收單1000元為例)
另外，部分市場份額較大、創新能力較強的第三方支付機構，通過直連發卡銀行的方式，建立起短、平、快的互聯網支付“三方模式”，變相從事了轉接清算職能，進而成為產業鏈條中價格與規范的制定者。在“三方模式”下，第三方支付機構通過“直連”實現低價運營。在收單側，以平均0.2%的分潤水平向收單（或通道）機構收取通道費；在發卡側，借助備付金等優勢強勢議價，向發卡銀行低價支付0.05%～0.08%的快捷支付費用。同時通過生態閉環的搭建，以支付為入口大力搶占支付背后的融資、投資、場景等金融服務市場，實現流量變現，以反哺支付環節的低收益率，實現收單費率的低成本運營，導致行業收單費率進一步下降，給銀行收單業務營收帶來巨大壓力。
業務分流導致綜合收益下降。商戶業務對于銀行來說，不僅能帶來直接、可觀的中間業務收入，同時還能為銀行吸收大量的存款，并通過提供后續的融資、理財等衍生服務獲取利潤。支付機構不僅分流了大量的商戶市場，擠壓了銀行的商戶業務收益，同時還在一定程度上代替了銀行發卡方的身份，截留大量存款，導致銀行儲蓄被嚴重分流。第三方支付機構通過為用戶設立虛擬賬戶體系，以其社交、電商及移動支付市場優勢，提供遠高于商業銀行的利率，吸收了大量用戶活期存款。在此基礎上，為用戶提供涵蓋消費金融、信用貸款、投資理財、保險服務于一體的金融服務，替代了商業銀行的部分業務，導致銀行業的綜合收益明顯下降。
業務轉型的壓力
傳統業務依賴性強。不同于第三方支付機構靈活多變的“小身材”與“白紙上寫字”的創新，體量龐大的銀行在業務轉型時面臨著巨大壓力。一方面，在新模式、新技術徹底替換傳統業務模式之前，前期客戶廣泛使用的傳統業務模式仍需正常運行，仍然需要不斷投入資金、技術、人員來維護，并不斷提高工作效率以適應日益復雜的市場需求。另一方面，銀行業自身的龐大體量與傳統業務市場均存在著較強的慣性效應。大型B端、G端客戶本身體量也很大，業務轉型面臨著整個體系的重新搭建、技術的重新適配、制度的重新制訂、人員的培訓和大量的資金投入與資產減值計提，需要較長的過渡期。對安全性、合規性、穩定性的高要求也使得商業銀行對業務轉型存在遲疑，業務轉型動力不足，限制了銀行的業務轉型。
轉型發展方向尚不清晰。第三方支付機構在進入商戶業務市場的時候，就已經明確了業務方向，利用在垂直領域行業的深耕，將商戶業務市場不斷細分，逐步蠶食。同時，互聯網巨頭也已經對第三方支付機構的盈利模式給出了一份“標準答案”。在信息時代，數據就是金礦，互聯網巨頭已經探索出了成熟的數據變現盈利模式，而商業銀行與第三方支付機構不同，商業銀行提供的商戶業務需要規模更大，覆蓋更全面，這也導致其難以面面俱到，在各個細分領域里不及第三方支付機構專業，市場影響力逐漸下降。同時，商戶業務在銀行金融服務體系中的定位尚不清晰，傳統商戶業務為銀行帶來了中間收入和持續的資金流，而在數據時代，銀行在自身數字化轉型發展尚未明晰的時候，商戶業務在銀行新體系中究竟扮演著怎樣的角色仍需探索。
體制機制尚有掣肘。銀行固有體制和工作機制也在一定程度上影響著業務轉型效率。商業銀行成立相對較早，比如中國銀行成立于1912年，農業銀行成立于1951年，建設銀行成立于1954年，工商銀行成立于1984年，企業內部體系及管理模式較為傳統。而龐大的體量使其在轉變過程中面臨較多掣肘。這些問題反映在方方面面，包括產品的更新迭代、人才的培養與晉升、隊伍的管理與建設、決策的制定與落實等。此外，相對于互聯網公司，銀行部門間的協同、資源的配置也缺乏有效的整合。
商戶市場面臨的主要機遇
國家層面政策利好商戶業務
監管趨嚴規范了市場環境。一是規范快捷支付結算業務，成功實施“斷直連”、上收備付金和整治無證支付，推動支付機構回歸支付本源，加強對支付機構的監管力度。二是規范清算業務，推動搭建銀聯、網絡雙活互備體系，促使清算回歸清算，推動條碼和人臉支付互聯互通，促進接入機構公平競爭，提高清算服務效率。三是規范聚合支付業務，明確聚合支付服務商屬于銀行收單外包服務機構，輔助支付機構深化支付結算業務在各行業的滲透。四是推出數字貨幣，支持點對點支付和雙離線支付，與現有支付產品錯位發展，共同服務社會經濟民生。五是發布《金融科技三年發展規劃》，進一步規范和強化金融科技在支付領域的應用，并從產業層面推動金融科技上下游合作創新，推動金融科技為支付服務提質增效。
小店經濟帶來業務新“藍海”。疫情過后，經濟修復是首要任務。國家層面提出了一系列擴內需、穩就業、惠民生的決策部署，從靈活就業、支持復工復產、促進消費提質擴容等方面密集出臺了支持“小店經濟”的若干政策，對商戶市場形成利好。如2020年7月14日，商務部等七部委聯合印發了《關于開展小店經濟推進行動的通知》，提出推動社區、批發市場、商圈、特色街等小店集聚區轉型升級的系列舉措，明確提出至2025年，要在全國范圍內形成人氣旺、“煙火氣”濃的小店集聚區1000個，達到“百城千區億店”的目標，小微商戶市場將成為商戶業務發展新“藍海”。
新零售行業崛起帶來新機遇
零售行業謀求數字化轉型。隨著零售市場的逐步飽和與人民消費水平不斷增長，零售業謀求數字化轉型的步伐逐漸加快。2016年，馬云在云棲大會上提出了新零售的概念，新零售時代下，提升消費者的體驗成為企業的重要發力點，傳統零售市場拓展功能不足，亟須進行數字化轉型。數字化轉型后，與零售行業息息相關的生產流程、供應鏈、物流、資金流、場景服務將得到全方位的重塑，也為零售行業的數字化、智能化發展奠定了良好基礎。零售商戶可以通過對數據的收集與處理，對消費者的行為進行分析，進而挖掘出消費者的潛在需求，有針對性地進行產品設計、營銷推廣，使得消費者的消費體驗更加人性化、智能化。這為商戶業務帶來了新業務增量、新市場機會和新發展動能。
金融科技賦能新零售發展。傳統收單業務主要提供支付結算服務，而互聯網時代的到來，商戶對收單服務的需求越來越多樣化，以收單業務為載體，融合智能營銷、訂單管理、會員系統、店面運維、物流倉儲等多種功能于一體的一站式商戶服務解決方案——“收單+”應運而生。“收單+”不僅提供支付結算功能，還可以通過其開放式、可定制的功能性平臺為商戶賦能，實現智能化管理。與此同時，區塊鏈、大數據等新技術的運用則確保了智能進銷存管理模式更加科學有效，在更好地賦能零售行業發展的同時，對商戶業務也提出了更高的要求。收單機構逐步轉型，開始扮演支付生態建設者的角色，提供數據連接、風險控制、信用審核、支付結算等多種模塊的服務，逐步轉型成為綜合服務商。
新零售催生出消費新商機。新零售時代，以用戶體驗為核心的產品思維推動了產品和內容的相互融合，逐步衍生出了產品內容化和內容產品化等發展趨勢，如小罐茶、江小白等商品就以年輕商務人群為目標客群進行內容設定，以Line Friends、精靈寶可夢等為代表的IP經濟就是典型的內容產品化案例，這些新興消費品種的興起也碰撞出新的商機。同時，客戶的個性化需求升級促進了消費品種的多元化發展，社會消費市場誕生出了老年經濟、單身經濟、二胎經濟等諸多分支，帶動了跨境電商、醫療衛生、低齡教育等行業的發展。隨著消費市場的繼續發展，消費升級將牽扯出更多的新客群概念，并推出更多、更精細的消費市場分支，多元化的消費將為商戶市場帶來無限商機。
后疫情時代催生商戶市場新“藍海”
線下消費線上化。疫情減少了人員流動，進一步促進了線上消費的發展。據艾瑞咨詢統計，2020年3～5月，全國網上零售額合計26464億元，同比增長7.3%，而同期社會消費品零售總額的同比增速為-9.1%，受到制約的線下消費力紛紛轉移到線上釋放，尤其是在日用百貨、生鮮商品等領域，線上消費獲得了進一步的發展。
非接觸支付成為剛需。在“全民隔離”時代的線下市場，非接觸支付成為了支付新選擇，以NFC支付和刷臉支付為代表的新支付模式再次被提及，而零接觸支付則逐漸成為了人們對下一代支付方式的期望。目前的收單市場仍然以掃碼支付為主，受制于用戶習慣尚未養成、收單設備的成本較高，智能終端（智能手表、智能手環）支付及以刷臉支付為代表的無感支付仍然是一片“藍海”，而在強調用戶體驗的未來，無感支付將是支付的終極目標。
支付產業前景廣闊
產業數字化轉型加速。產業數字化向垂直行業滲透，催生出了多種新型業態，對移動支付場景化、智能化建設提出了更高的要求，為支付市場帶來了新的發展機會，尤其是B端市場的數字化轉型浪潮剛剛啟動，帶來了新的機遇。如在交通出行方面，高速ETC、公共交通乘車碼及NFC、共享單車、共享電動車等新型交通支付模式的出現，為掃碼付、車牌付、無感支付的業務提升帶來了新的增長契機。整體來看，當前社會正在朝著數字經濟時代邁進，支付載體、支付方式、認證方式等關鍵要素都將隨之變革，B端市場的數字化轉型才剛剛開始，支付產業正在迎來一個新的契機。
政務互聯網迎來爆發期。在政務互聯網方面，隨著國家戰略的提出，各地“數字政府”建設規劃陸續出臺，電子政務進入數字化、智能化階段，政務信息化建設迎來高峰期。據前瞻研究院報告預測，2020年中國電子政務市場規模將達到3300億元。政務支付市場也隨著電子政務建設的推進，逐漸浮出水面。政務支付是政務信息化平臺建設的重要環節，也是人民與政府溝通的重要觸點。G端客戶是國有銀行傳統的客戶群體，銀行在安全、合規等方面的特征使其在政務互聯網方面擁有著天然優勢，銀行應牢牢把握住自身優勢，在以政務互聯網為代表的產業支付細分賽道上奪回支付市場的主動權。
跨境支付業務市場空間廣闊。隨著中國支付清算市場雙向開放的加速推進，中國人民銀行大力支持支付產業服務主體參與全球競爭，推動實施粵港澳大灣區支付服務一體化，為跨境支付的二次加速發展帶來機遇。在跨境消費領域，各支付巨頭借助金融科技，不斷創新跨境支付擴大市場布局。支付寶依托掃碼支付，已經覆蓋全球54個國家和地區；微信也已覆蓋49個國家和地區。在境外客戶在境內消費方面，支付寶推出AlipayHK、財付通推出微信（香港）、銀聯推出港澳版云閃付并發布境外二維碼，支持港澳居民使用當地手機銀行，綁定當地的銀行卡并在內地進行消費掃碼、NFC支付。總體來看，政策開放和金融科技賦能，正在促使跨境支付成為新的爭奪熱點。
商戶業務的轉型發展思路及對策
堅持三個方向
堅持互聯網轉型發展的道路。隨著互聯網金融、移動支付的不斷發展，消費者的行為模式和思維理念已經被深刻重塑，商戶業務內涵和外延進一步豐富，戰略意義日益凸顯。傳統商戶收單業務發展模式投入大、流程長，不適應市場需求。因此，在商戶業務轉型發展的過程中，商業銀行需要牢牢樹立“互聯網化”的發展理念，以商戶業務為突破口，持續推動產品、業務、流程的互聯網化轉型。
堅持產品體驗為王的思路。轉型發展的“面”必須轉化成市場拓展的“線”，最終立足于產品營銷的“點”，因此產品才是業務轉型發展落地的核心與關鍵。加強商戶產品和服務創新，促進商戶“總量、流量、質量”提升，需要牢牢樹立頂層設計和體驗為王的總思路，升級服務模式，由線下向線上延伸，完善產品功能，由平臺向生態過渡，優化業務流程，由部門銀行向流程銀行轉變，創新管理方式，由標準化向差異化轉變。
堅持商戶綜合價值的出路。商戶業務的本質是支付受理，而支付是一切商業交易的起點與終點，由于其能夠聯接B端C端、打通線上線下、協同對公對私，所以商戶業務也被稱為“商業銀行的基礎設施”。商戶之于商業銀行的重要性，就如同道路之于城市。正是商戶業務的本質決定了商業銀行必須從全行戰略高度認識和評價商戶業務，不能簡單地將獲取回傭收入作為唯一的經營目標，也不宜站在某個專業利益角度去看待商戶業務，唯有樹立商戶業務全行辦的理念，做到全量客戶覆蓋、全條線發動、商戶價值綜合考量，才能取得效益最大化。
破解三大難題
明確商戶綜合價值，破解考核評價難題。科學評價商戶業務的綜合價值，有利于各類收單服務主體找準發展定位、明晰發展路徑。一是構建以商戶為核心的評價體系，加快推動商戶業務由單一的收單業務向綜合業務轉型，對商戶業務的考核，從單純追求收單收入轉變為考核商戶數、收單額、中收、拓戶數、存貸款、理財銷售等綜合貢獻指標，依托數據驅動提升獲客效能，優化商戶體驗，加快構建全鏈條、跨專業、分享型的綜合價值評價體系，推動商戶收單業務成為大型商業銀行聯動營銷、協同發展的市場入口和互聯網轉型發展的新平臺，實現商戶價值最大化、銀行收益最大化、社會效應最大化的綜合發展目標。二是拓寬評價體系與計量標準，實施“定量+定性”的評價方法，通過數據收集、記錄和分析，建立量化還原模型，精確測算商戶收單業務產生的各類業務收入貢獻，運用比較與分類、歸納和演繹等邏輯分析方法，對商戶收單業務產生的經營效益和社會效益進行客觀衡量，包括數據庫運營、市場影響力和風險控制水平。除了商戶收單業務帶來的銀行直接收益，考核體系中還應納入、還原間接貢獻，包括信用卡消費回傭、積分抵現轉換收益、代發工資收入等。三是拓寬考核范圍，按照商戶業務全行辦的思路，將商戶數、收單額等作為協同指標按客群分解至各專業部門，明確發展目標與考核權重，將商戶業務考核納入至全行的業務考核體系中。
加大商戶業務投入，破解資源配置難題。一是做好基礎保障。加大財務費用支持，配置專項業務費用用于MIS、POS等設備的采購，不斷豐富基層可選入圍設備的種類及類型，特別是對于價值較低的新型受理設備，將采購權限下放到基層。二是優化資源配置體系。改變以往預算—業績的老思路，形成業績—資源的新路徑，增加收單部門專項費用列支權限，支持與頭部服務商快速開展分潤合作，強化數據應用，建立銀行內部跨部門協調機制，整合全量客戶資源，提升資源使用效率，最大限度地發揮商戶業務的綜合價值。三是整合全渠道資源，將商戶業務作為商業銀行的基礎業務來抓，全面整合各專業部門資源，集中優勢兵力，投入更多資源，助力商戶業務做大做強。
加強專業協同聯動，破解隊伍建設難題。一是加強收單專業隊伍配備，鑒于收單業務專業性較強，應在各收單機構組建專業化的收單團隊，專崗、專職、專人負責業務管理、數據分析、風險控制等工作，加強人才培養、技能培訓和產品推廣。二是充分運用客戶經理資源，提升客戶經理技能，發揮好個人、對公兩類客戶經理直接接觸客戶的優勢，強化對客戶經理的培訓，使客戶經理成為商戶業務市場拓展的主要力量。三是發動全員參與營銷，充分發揮商業銀行的網點優勢，兼顧計劃性與靈活性，推動以商戶業務產品為核心的矩陣外拓，通過推廣優秀工作方法和先進典型，充分調動全行員工發展商戶業務的積極性。
實施三大策略
實施內聯外合的市場策略。商戶業務綜合貢獻高、發展潛力大，通過加強銀行部室間聯動，能夠做大銀行金融生態圈，做強銀行金融產品鏈條，使銀行利益最大化。加強零售部門聯動，拓展個人商戶，通過收單服務將商戶的個人賬戶、資產、存款穩定在銀行。加強對公部門聯動，面向對公客戶提供綜合支付解決方案，充分滿足各類大型集團公司客戶需求。加速拓展G端政務場景及水、電、煤氣等民生類支付場景，創造政務繳費、保險、宗教等收單合作機會。聯合信貸部門打造適合商戶客群的融資產品，形成支付—融資的業務閉環，實現流量變現。對外加強與各類服務商合作，利用平臺對接、品牌聯合、分潤合作等方式，對外加快與各類第三方服務商的開放合作，打造“行業+金融”的新型業務模式，加快支付業務在重點場景的滲透。
實施精耕細作的客戶策略。一是營銷精細化，開展商戶分層營銷。聚焦高回傭收入、高收單交易額、高回傭率的重點行業與集團商戶，如對日用百貨、加油站、賓館、餐飲、房地產等行業，提升直接回傭收入貢獻；聚焦專業化市場，如專業批發市場、菜市場、商業街、地攤夜市等，拓展商戶規模，形成大量存款沉淀；聚焦線上商戶市場，培育商戶業務新的增長點。二是定價精細化，提升收單業務效益。采取“標準費率”策略，通過為商戶量身定制收單解決方案，深度捆綁大型商戶；采取“保本微利”策略，通過為其配備綜合支付工具，牢牢鎖定主流商戶；采取“減費讓利”策略，通過極簡流程、極致體驗、極優服務，提升小微商戶黏性。三是管理精細化，保障業務健康發展。嚴格商戶準入，確保商戶信息及經營的真實性，做好商戶巡查巡檢等日常管理工作，確保業務合規開展。
實施全面優質的服務策略。一是建好服務平臺，牢牢抓住線下網點優勢，將其變成商戶營銷服務的重要陣地，重點打造網點商戶業務服務專區，實現商戶在網點的“即申即辦、即領即用”，將商戶的營銷服務滲透到網點的日常經營中。大力推廣線上獲客，利用各類互聯網平臺，增強商戶線上獲客能力。二是豐富服務手段，加快推動商戶服務的精細化、專業化、智慧化建設，推出商戶評級、商戶積分等服務提升商戶合作黏性及忠誠度；提供智慧經營工具，滿足商戶智慧經營需求，幫助商戶實現獲客引流、客戶維護及促銷宣傳等經營目標，實現其價值的提升和服務的延伸。三是打造服務品牌，高度重視商戶業務品牌建設，打造特色鮮明、口碑良好的商戶業務及服務品牌體系，不斷提升市場知名度及影響力。
作者單位：中國工商銀行牡丹卡中心
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