中國人民銀行于2019年8月發布《金融科技（FinTech）發展規劃（2019-2021年）》及中國銀保監會發布《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》（銀保監辦發〔2022〕2號）等數字化轉型文件，為各家商業銀行推動數字化轉型指明了發展方向。區域性商業銀行在回歸本源、服務本土實體經濟過程中，如何積極運用金融科技手段實現數字化轉型成為各家機構的重要戰略考慮和面向未來的一道必答題。
在傳統業務發展模式下，大部分區域性銀行以線下服務區域客戶及業務范圍為主，其在業務開展過程中呈現出重服務輕產品、重需求輕架構、重獲客輕運營的經營特征，而在數字化轉型的大背景下，產品、架構和運營將走到前臺，成為企業推進各項工作的抓手及核心競爭力。區域銀行的數字化轉型在目標、模式和路徑方面有很大的差異性，同時又有很多內在的共性。
以客戶為中心的數字化轉型
企業經營涉及方方面面，但為什么架構、產品和運營將成為數字化轉型的核心瓶頸，這要從數字化轉型的本質來說起。客戶是銀行經營的起點也是終點，數字化轉型也不例外，以客戶為中心是數字化轉型成功的基礎。銀行在服務客戶的過程中涉及各個專業領域，其中，傳統銀行基于線下的接觸進行營銷獲客，通過對客戶提供金融服務達成銀行的經營目標。從客戶視角看，銀行是坐商，擁有線下和相對獨立的業務模式，以及很少的組合產品及線上線下聯動的服務模式。
新冠肺炎疫情催化了銀行線上化、數字化轉型的提速升級。在金融消費端，呈現出的是信息對稱化、時間碎片化、體驗極致化、渠道數字化和需求差異化等特征。這些特征對于銀行來說，繼續沿用原來的服務模式已經無法適應客戶和市場的發展。數字化客戶成為主流的今天，銀行的服務面臨進一步的升級，重新審視客戶和經營模式，并利用金融科技手段對既往的客戶服務模式、產品提供方式及客戶的觸達手段進行重塑，從而形成新的業務價值鏈，這就是大家經常談的數字化轉型。
數字化轉型的模式分析
數字化轉型是建立在數字化轉換、數字化升級基礎上，觸及公司核心業務，以新建一種商業模式為目標的戰略轉型。數字化轉型是運用數字化技術及支持能力以新建一個富有競爭力的數字化商業模式。數字化轉型，只有企業對其業務進行系統地、徹底地重新定義——不僅僅是對IT，而是對組織活動、流程、業務模式和員工能力等方方面面進行重新定義的時候，成功才會實現。
具體如何轉型，各家銀行的模式不盡相同，有的先以某一條業務線或渠道線作為突破口，以點到面；有的啟動全面數字化規劃，分步落地實施；也有的強調突破創新，以增量創新帶動存量發展。筆者認為，在數字化轉型過程中，無論哪種模式都有創生、重塑和迭代三種基本方式。
這三種方式與傳統業務及經營模式相比，其創新性和顛覆性的程度不同，其中，迭代是傳統模式的改良，是“從A到A+”；重塑是對模式的轉化，是“從A到B”；而創生是從無到有，是新業務及模式的創新，是“從0到A”。無論銀行采用哪種轉型戰略，以上的轉型動作都在客戶、渠道、產品、科技、運營、風控等銀行相關核心領域中不斷演進，推動了商業銀行的數字化水平不斷提升。表1所示的矩陣是結合商業銀行在數字化轉型過程中的典型案例和做法所做的分類歸納和匯總分析。
表1 數字化轉型模式矩陣
數字化轉型的內在動能
外部環境是推動企業變革的重要推動力，全行業的數字化決定了商業銀行數字化轉型的必然性。外因是條件，內因是關鍵。如何順應時代的變遷，將外部的大勢轉化為內在動能，是銀行數字化轉型過程的關鍵環節。銀行需要審視自身的條件及能力，合理評估其轉型所具備的新條件和所達成的新模式。筆者認為，在一家銀行的數字化轉型過程中需要關注五個內在動能——戰略、實施、運營、價值、資源，這五方面動能的良好協調是確保數字化轉型的關鍵（見圖1）。
圖1 數字化轉型的五項關鍵動能
戰略動能是銀行數字化轉型的綱領。數字化轉型是一項系統工程，數字化轉型首先需要明確數字化戰略規劃和頂層設計。戰略是一家銀行數字化轉型的出發點，通過有針對性地制定全行的數字化轉型戰略綱領，指導全行業務發展，覆蓋全行的數字化發展愿景，包括業務戰略、支撐體系、推進路徑等方面。
資源動能是銀行數字化轉型的資源配置，包括人力資源、機制保證、科技投入等。資源動能是建立在戰略解碼的基礎上，對戰略子任務進行資源配置，確保戰略落地。
實施動能指在數字化轉型過程中的規劃、方案、管理、設計、研發等一系列關鍵過程，是數字化轉型打造產品及服務的執行和落地環節。
運營動能是將產品與服務融入到客戶日常服務與管理過程中，通過數字化手段觸達客戶及客戶的全生命周期管理，實現線上化、智能化轉變，是數字化轉型由實施向業務價值目標“驚險一跳”的關鍵環節。
在價值動能方面，主要以價值工程理念為指導，通過績效管理系統、管理會計等平臺的構建，對全行的客戶、產品、業務、機構、員工等主題的業務價值核算，通過價值工程，對業務及成本進行度量，發現價值增長點，通過數字化轉型，不斷形成新的業務價值鏈。
要有效推進數字化轉型，銀行須不斷創造和加強五項關鍵動能，同時還應該關注到這五個動能之間既相互催生又相互消減的關系。數字化轉型戰略的實施和推進需要全行的資源配置，同時，戰略的高度和廣度將對實施項目過程管理帶來挑戰。數字化化項目的實施方案與過程管理等因素直接影響運營效能和業務價值的達成。上述五項關鍵動能相互作用，迭代推動商業銀行的數字化轉型發展。商業銀行的數字化轉型過程也是其打造數字化核心能力的過程，需要數字化轉型的領導者統合綜效，持續迭代推進。統籌好上述五項關鍵動能，有助于銀行在架構、產品、運營、風控及數據基礎等領域進行數字化創新，提升銀行的數字化核心能力。
吉林銀行數字化轉型實踐
吉林銀行堅持改革變革，把數字化轉型作為扎根本土、服務吉林的重要抓手，實現全行高質量發展。
科學地制定和實施數字化轉型戰略
匯聚數字化轉型動能，把在戰略上打造一流的現代數字銀行作為一項重要戰略方向，持續深化“10+2”重大改革變革，對全行構建適應現代商業銀行發展要求的吉林銀行“八大體系”，提升銀行核心競爭力，構建以客戶為中心的服務體系、有競爭力的產品體系、融合引領的科技體系、規范審慎的全面風險管理與內控體系、內在特質與外部形象融合的文化與品牌體系、具制度優勢的治理與決策體系、效能突出的綜合運營體系和固根與鑄魂的黨建引領體系等核心經營能力。
金融科技賦能前臺業務
吉林銀行實施“科技領先”戰略，深化數字經營，構筑發展新優勢。實施“五七三”工程：充分運用金融科技的“ABCDI”等核心技術，落實全行金融科技發展規劃。對全行渠道、數據中臺、業務中臺、風險控制、交易銀行、管理決策、資產管理等七個領域的業務系統，進行渠道及營銷提升、基礎重構和數字生態建設等三個階段的重構，逐步實現金融科技規劃落地。通過該工程的實施，實現“創生”“重塑”“迭代”三個數字化轉型方式，打造線上隨時觸達（online）、現場高效便捷（onsite）和需求精準響應（on-the-spot）特質的“3OBank”，賦能業務數字化轉型。
重塑業務經營管理
重塑渠道服務體驗。吉林銀行對服務網點、電子渠道、自助設備進行“適老化改造”，提供“尊享版”和“長輩模式”。通過人工智能、自然語言處理（NLP）、流媒體視頻等技術增強遠程銀行人機協同，為人民群眾，尤其是為老年特殊群體提供貼心、無障礙的金融產品服務體驗，進一步彌合數字鴻溝。
重塑場景金融服務。打造線上線下全網收單體系，對接長春市民卡工程，賦能數字城市建設；推廣“吉惠商”收單等業務場景，為小微商戶提供集經營管理、店鋪管理、收付款管理、金融產品申請等功能為一體的深度場景服務。立足本土經濟，通過助農POS、惠農業務管理平臺等系統建設，為地方鄉村振興保駕護航。
重塑金融普惠服務。吉林銀行通過建設整合性的信貸管理系統、線上貸款平臺、吉商數貸等系統，持續開展支持農村土地抵押的紅本貸、支持畜牧經營的活體貸、支持大眾創業的創客貸、扶貧創業的專項貸款等多種扶農助農普惠金融產品，為全省三農振興提供有力的金融保障。
重塑銀企合作方式。通過建設現金管理平臺、建設供應鏈金融系統、函證系統等方式，陸續與吉產權交易中心、省市各地區財政單位合作，賦能產業生態一站式金融服務，助力吉林省實體經濟產業的快速發展。
重塑運營管理方式。吉林銀行一方面陸續通過機器人流程自動化（RPA）技術，從企業賬戶自動化年檢試點，到不斷推廣賬戶風險自動化標記、同業賬戶信息自動補錄、現金統計填報業務等20余個復雜業務場景的自動化替代，為數字化經營管理降本增效。另一方面，整合業務流程與數據對接，通過持續升級“e窗通”、建設統一身份認證系統等方式，實現內部流程與行業間數據融合，推動業務運營管理線上化、集約化和自動化。
提升數字化管理與決策能力。充分利用大數據持續推進信用評級、風險預警、風控決策引擎、反欺詐等風險類系統的建設工作，推動風險控制的數字化轉化。通過建設客戶關系管理（CRM）系統、機器學習平臺、信用卡數據分析平臺、績效考核系統等方式，實現業務精準營銷的數字化轉化。
夯實數字化底座，提升自主可控能力
完善數據中心架構。通過對“兩地三中心”的三個數據中心的重構，以及私有云與容器化平臺的搭建，打造金融科技創新專屬區域，為數字化發展與創新奠定IT基礎。
重構業務中臺系統。通過新建與重構核心系統、ECIF、總賬、數倉、實時數據平臺等主要業務中臺和數據中臺系統，夯實業務中臺基礎。
打造敏捷迭代的交付體系。通過科技派駐、業務開發運維一體化、最小化可行產品等模式，以產品敏捷交付為主線，迭代推進吉林銀行的數字化轉型。
加強資源配置，提升自主可控能力。自2020年啟動金融科技變革以來，吉林銀行以金融科技規劃與實施為抓手，貫徹數字化自主可控戰略。通過新項目錘煉員工技能，激活科技體系人才的退出和流動機制；通過技術路線轉型，在基礎設施及業務系統重構項目中，落實架構、研發與運維等維度的安全可控措施，為吉林銀行金融科技轉型提供有力支撐。
作者系吉林銀行首席信息官
文章刊發于《銀行家》雜志2022年第7期「商業銀行」欄目
責任編輯：董 治
Yhj_dz@126.com
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